Результативность. Секреты эффективного поведения - Робин Стюарт-Котце

Неужели в любой организации всего несколько лидеров?

Если вы думаете, что очень незначительны, чтобы оказывать влияние, попробуйте уснуть в комнате, где летает один комар.

Не только менеджеры должны быть лидерами, к тому же лидерство – не единственное, чем занимаются люди в руководстве. Каждый человек независимо от занимаемой должности оказывает влияние на поведение других – вот в чем заключается лидерство. Каждый сотрудник в организации может и должен быть лидером в своем деле. Представление о том, что существуют лидеры и их последователи, чревато рядом негативных последствий. Во-первых, оно позволяет так называемым лидерам верить, что они, и только они знают, что надо делать и каким образом. Во-вторых, оно заставляет так называемых последователей отказаться от ответственности: «Я не виноват. Я за это не отвечаю. Я не контролирую ситуацию. Я делаю то, что мне говорят». И это нонсенс. Сделайте так, чтобы результат имел значение, и вы вскоре увидите, проявляют ли люди инициативу или просто делают то, что им говорят. Тот, кто был в ситуации боя в армии, знает, что каждый имеет ту или иную лидерскую роль. Результаты неквалифицированного командования в Первую мировую войну, когда на солдат смотрели, как на пушечное мясо, ужасны. Этот опыт заставляет задуматься, принимать ли нам модель лидеров и последователей.

Много говорят о разнице между лидерством и менеджментом. Это вытекает из культа лидерства, стремления возвыситься над помазанниками Божьими при помощи своего титула. (И если вы считаете, что мы преувеличиваем, возьмите любую книгу по лидерству и обратите внимание, какими словами дается описание лидеров.) Проведение различий между лидерами и менеджерами подразумевает, что менеджеры не являются лидерами, т. е. их действия не приводят к тому, что люди работают иначе, не влияют на производительность, не фокусируется на результатах. Естественно, это нонсенс. «Менеджер» – это термин, который применяется к индивидууму в роли супервайзера в любой организации. Менеджеры управляют людьми или заданиями, и в обоих случаях считается, что их управленческая деятельность должна привести к каким-то результатам. Работа менеджеров, как и других работников, оценивается по показателям. Они, как и другие, так же заинтересованы в их росте. И они так или иначе оказывают влияние на действия других. Их действия соответствуют основному критерию лидерства: влияют на повышение производительности и достижение результатов.

Британская компания Leyland – в былые времена британский эквивалент General Motors или Ford – производила знаменитые марки автомобилей – Jaguar, Rover, Land Rover, Triumph, Austin, MG и Morris. Ее упадок можно объяснить из рук вон плохим управлением, одним из проявлений которого было разделение между менеджментом и рабочими. На лидерство смотрели как на что-то, что могли обеспечить менеджеры, и чем выше по рангу был менеджер, тем выше якобы были его лидерские умения и навыки (слово якобы является оперативным). Например, Jaguar в начале 1970-х гг. производил менее 40 000 автомобилей в год. Чтобы представить, насколько тривиальным является этот уровень производства, напомним, что он составляет то, что крупный автомобилестроительный завод производит за два или три дня. Однако, несмотря на то что выпускающее Jaguar предприятие было небольшим и незначительным, там были отдельные столовые для директоров, для старших менеджеров, для менеджеров и супервайзеров. И к тому же у них была отдельная столовая для рабочих! Когда Ниалл Фицджеральд говорит о действиях менеджера, которые передавались по мощной усилительной системе, он не преувеличивал. Указания рабочим на Jaguar давались очень громко и ясно. И они реагировали на них, превращая великий бренд в синоним посредственного качества и такого же исполнения. И только когда сэр Джон Эган стал председателем правления и главным исполнителем и на обеих должностях проявил черты настоящего лидера, ситуация в корне изменилась и компания приобрела какое-то значение.

Менеджмент на других заводах империи Lеyland был не лучше. Великие Austin-Morris и Triumph-Rover, расположенные в районе Оксфорда и Бирмингема, управлялись людьми, которые думали, что они лидеры, потому что у них были титулы, они носили галстуки и были уверены, что их работники не могли ничего предложить. Однако лидерскими навыками и умениями обладают многие сотрудники. Передовые рабочие могут проявить столько же лидерства, сколько и менеджеры, только они применяют его часто в других сферах. На предприятиях Toyota лидерство направлено на еще больший успех компании. На Lеyland оно было направлено на воинствующий юнионизм и саботаж. Автомобилестроительные заводы стали полем битвы в классовой борьбе. Поведение, блокирующее производительность, о чем мы будем говорить подробно в данной книге, получило широкое распространение. Резко снизилось качество. Компании в конечном итоге страдали от последствий и исчезали с лица земли.

Лидерство, поддерживающее производительность

В лидерстве существуют тонкие, но очень важные различия. Тот тип лидерства, с которым мы больше всего знакомы, сфокусирован на ускорении производительности – на движении вперед, создании перемен и нового видения, постоянного улучшения результатов. Здесь можно провести параллель с армией: она быстро продвигается по территории и успешно громит врага, но без системы поддержки, благодаря которой осуществляется продвижение, все скоро сходит на нет и замирает. Главным словом здесь является поддержка. Одна из ролей лидерства заключается в том, чтобы обеспечить продолжительность уровня производительности, непрерывную работу определенных систем и процессов, постоянное удовлетворение клиентов, гарантию качества и рентабельности. Вперед возможно продвигаться, только когда есть стабильная база. Армии нужно содержать свой транспорт, свое оружие и оборудование. Компании нужно поддерживать свои производственные системы, систему бухгалтерского учета и материально-техническую базу. Бесполезно уметь производить самые совершенные изделия в мире по самой низкой цене, если вы не можете доставить их и получить за них оплату. Бесполезно работать над созданием все лучших и лучших изделий, если вы не можете производить их постоянно на высоком уровне качества. В некоторых сферах главное – это поддерживать уровень производительности, не сбавляя темпов.

Поддержание производительности требует особой формы лидерства. Оно лучше всего описано как поведение управляющего, распорядителя. The Oxford Dictionary дает следующее определение слова «управляющий»: «Человек, обязанностью которого является забота о чем-то». Обратите внимание, здесь не идет речь об изменении того, что вы делаете, или о создании чего-то нового. В центре внимания управляющего должно быть поддержание уровня производительности, обеспечение качества работы, ее четкого выполнения. Управляющий ассоциируется с надежными руками, постоянством, стабильностью, бесперебойной работой и отсутствием сюрпризов. Это очень важный элемент лидерства.