Левое полушарие – правильные решения. Мыслить и действовать: как интуиция поддерживает логику - Фил Розенцвейг

Однако, несмотря на все различия, конкурентная динамика в бизнесе похожа на описанную. Хотя здесь может не быть четко определенной структуры выплат, но они зачастую имеют значительный перекос с большими различиями между более эффективными и менее эффективными исполнителями. Может не быть четко определенной конечной точки, что не обязательно станет источником комфорта, потому что постоянно существует угроза ликвидации. Кроме того, в отличие от спорта, где правила всем известны и все видят турнирную таблицу, конкуренция в бизнесе имеет много источников неопределенности. Технологии могут резко измениться, в любой момент в борьбу включаются новые конкуренты, потребительские предпочтения могут измениться за неделю, а соперники – объединиться или заключить союз. Во всяком случае, конкуренция в бизнесе более динамична и менее либеральна, чем в спорте. Неудивительно, что люди испытывают непрекращающееся давление, заставляющее искать способы сделать лучше, будь то использование передовых технологий, новые продукты или просто лучшее исполнение. Компании могут надеяться держать позиции впереди конкурентов, только используя все благоприятные возможности и находя нестандартные пути. Майкл Рейнор из Deloitte Consulting назвал это «стратегиями парадокса»: наибольшие шансы на успех в то же время несут в себе самую высокую вероятность провала. «По крайней мере поведенчески, – замечает Рейнор, – противоположность успеха – не провал, а посредственность… Тот, кто рискует, побеждает… или проигрывает».[79] Смелых действий может быть недостаточно, чтобы гарантировать успех, но когда производительность относительна, а выплаты значительно перекошены, то можно с уверенностью утверждать: безопасная игра почти наверняка приведет к провалу. Вас обязательно обгонят соперники, которые станут рисковать, чтобы вырваться вперед.

Важность активных действий – в бизнесе побеждает тот, кто рискует, – не новая идея. Уже в 1982 году первым принципом успеха в книге Тома Питерса и Роберта Уотермана «В поисках совершенства»[80] была провозглашена «предпочтительность действия» – хоть какое-то действие вместо того, чтобы пропускать вопрос через многие циклы анализов и отчетов комиссий.[81] Одно из правил стимулирования инноваций Стэнфордского профессора Роберта Саттона звучит так: «награждайте за успехи и неудачи и наказывайте за бездействие».[82] Бездействие – больший грех, чем действие и неудача, потому что действие приносит по крайней мере возможность успеха, а бездействие не приносит ничего. Ричард Брэнсон, основатель корпорации Virgin, назвал одну из своих книг «К черту все! Берись и делай!» («Screw It, Let’s Do») – провокационное название, которое, конечно, не передает железное правило, но важную идею – все-таки да. В условиях жесткой конкуренции в тех отраслях, где работал Брэнсон (розничная торговля и авиакомпании), готовность принять решительные меры необходима. Топтание на месте неизбежно вело к неудаче. Хайке Брух и Сумантра Гошал в книге «A Bias for Action» («Предпочтение действовать») сделали еще шаг вперед: «В то время как эксперименты и гибкость имеют важное значение для компаний, по нашим наблюдениям, важную роль играет совершенно противоположное, а именно: решительность, настойчивость и упорные действия, направленные на достижение цели, несмотря ни на что».[83] Почему «несмотря ни на что»? Потому что в конкурентной борьбе с перекосом выплат могут выиграть только те, кто готов бросить вызов судьбе.

Примечательно, как Питерс, Уотерман, Бруха и Гошал используют слово предубеждение. Исследователи решений предостерегают от предубеждений. Тогда почему здесь говорится о предубеждении в благожелательном ключе?

Вернемся к слову. Ученые, проводящие исследования решений, часто бывают обеспокоены когнитивными искажениями, ментальными короткими путями, иногда приводящими к неправильным суждениям. Когнитивные искажения происходят неосознанно. Мы можем их осознать и попытаться скорректировать (хотя это очень трудно). Однако в повседневной речи предубеждение – не только подсознательная познавательная ошибка. В целом оно больше относится к предпочтению или предрасположенности и даже может быть намеренным. Вы могли бы, скажем, голосовать за определенных кандидатов, исходя из идеи, что у них есть ценный опыт, который необходимо сохранить (или, может быть, ваше предубеждение направлено в противоположную сторону – выбросить негодяев вон). Возможно, в самолете вы предпочитаете места у прохода, потому что во время полета вам часто хочется встать и походить. Такие предубеждения отражают стойкие предпочтения или склонности. Это эмпирические правила, запрограммированные ответы, позволяющие действовать быстро и эффективно, без постоянного тщательного обдумывания. Если вы предпочитаете выбирать место у прохода, можно сказать, что у вас есть предрассудок, хотя эта склонность ни осознанна, ни опасна.

В стратегическом управлении предубеждение такого рода означает, что некто предпочитает действие бездействию. Предпочтение рождается из понимания, что, когда производительность относительна и выплаты сильно перекошены, выиграют только те, кто берет на себя непомерные риски. Команда из Университета Альберты предпочла рискнуть, когда, по признанию студентов, выбрала «агрессивную и временами чрезвычайно рискованную стратегию». Ребята не ошиблись. Их склонность идти на риск отражала тонкое понимание конкурентной среды.

Почему лучше сделать

В главе 2 мы видели, что люди, вопреки распространенному мнению, не страдают от всепроникающей иллюзии контроля, и более серьезная ошибка – непонимание того, каким контролем мы располагаем (ошибка II). Из главы 3 мы выяснили, что, когда речь идет о понимании производительности, более серьезная ошибка – непонимание степени перекоса выплат (ошибка II).

Объедините их, и мы не только сможем предпринять действия и улучшить исход, но, учитывая характер конкурентных сил и совершая ошибку в пользу действия, получим значительно лучший результат. Вот что имел в виду председатель Intel Энди Гроув, назвав свою книгу «Выживают только параноики». Гроув не говорит, что все параноики точно выживут. Он не утверждает, что паранойя стабильно приводит к выживанию. Он просто указал: в условиях жестокой конкуренции в полупроводниковой промышленности, которую он знал лучше всего, могут выжить и встретить следующий день только компании, заставляющие себя быть лучшими и готовые взять на себя риски. Выбор слов был преднамеренным. Гроув по опыту знал, что паранойя не может обеспечить успех, но все выживающие компании пребывают в состоянии, близком к паранойе.

Применимо ли высказывание Гроува ко всем отраслям? Не до такой степени, как к полупроводникам. Это может быть не актуально, скажем, для управления рестораном, или юридической фирмы, или компании отрасли с более щадящими темпами роста и распределением выплат. Производителям конфет или бритвенных лезвий, где технологии относительно стабильны, а вкусы потребителей неизменны, нет нужды ставить все на карту и рисковать, используя новый подход. Но высокотехнологичным компаниям, наподобие создателей смартфонов, это абсолютно необходимо. Во многих отраслях промышленности интенсивность конкуренции в сочетании с ускорением технологических изменений порождает необходимость превзойти соперников – даже более настоятельную, чем несколько лет назад.[84] Как правило, совершить ошибку I лучше, чем ошибку II. Замечание Гроува, взятое как эпиграф к этой главе, гласит: естественная тенденция многих руководителей – действовать слишком поздно и делать слишком мало. Мы должны, призвал он, исправить эту ошибку. Лучший способ действовать – не только идти быстрее, но и делать больше. Правда, не всегда можно выиграть, но, по крайней мере, повысите свои шансы. Это было хорошим эмпирическим правилом в 1990-е, когда Гроув рискнул перейти на производство микропроцессоров, и оно верно до сих пор. В 2013 году компания Intel находилась под давлением, поскольку ее положение как производителя микропроцессоров для ПК ухудшалось из-за растущей популярности планшетов, смартфонов и облачных вычислений. Президент компании Пол Оттелини, сославшись на необходимость обновления руководства, объявил, что уходит на пенсию на три года раньше пенсионного возраста, принятого в компании. В то же время председатель правления Intel Энди Брайант сообщил сотрудникам о готовящихся изменениях. Прошлые успехи не гарантируют будущих прибылей, напомнил он. Брайант сказал: раз клиенты изменились, то и Intel должна измениться. То, что мы продаем сегодня, не даст нам доходов в будущем.[85] И снова было бы большей ошибкой склониться к самоуспокоенности – это путь к исчезновению.

Специальные случаи