Практика дао Toyota. Руководство по внедрению принципов менеджмента Toyota - Дэвид Майер

В то время как критичные проекты и процессы представляют собой отдельные островки, разбросанные по всей организации, потоки создания ценности пронизывают структуру организации в целом, от сырья до потребителя. Бережливое производство – это философия потока создания ценности, суть которой – определить, что есть ценность для потребителя, и устранить потери в потоке создания ценности. Так почему бы не сосредоточиться на создании бережливых потоков создания ценности? Это позволит применить инструменты бережливого производства в комплексе для создания систем соответствующего уровня.

Составление карт потока создания ценности, описанное в главе 3, – основной инструмент, который позволяет представить, каким должен быть бережливый поток создания ценности. Работа начинается с составления карты текущего состояния. Потери становятся очевидны, однако при данном подходе использование кайдзен для решения проблем не допускается. Карта потока создания ценности не предназначена для планирования серии локальных кайдзен. Текущее состояние – это отправная точка для разработки концепции будущего состояния – целостной картины связанных потоков. В идеале составлением карты текущего состояния занимается межфункциональная команда руководителей, которую возглавляет менеджер потока создания ценности или иной менеджер высшего уровня. Эта же команда впоследствии вырабатывает консенсус в отношении будущего состояния бережливого потока. Концепция будущего состояния воплощается в жизнь в ходе реализации плана действий.

План действий представляет собой обычный график Гантта. При этом мы настоятельно рекомендуем сгруппировать действия в соответствии с областями материального и информационного потока[26]. Пример карты будущего состояния с разбивкой на петли представлен на рис. 19–5. В данном случае показаны три петли:

1. Петля, задающая ритм. Это петля, которая ближе всего к потребителю, она задает ритм всех предшествующих операций. Она же является единственной на заводе точкой составления графика. В данном случае выровненный график задается для процесса 3, а затем за счет обработки по принципу «первым вошел – первым вышел» в неизменной последовательности передается дальше до супермаркета готовых изделий. Ритм процесса 3 определяет ритм вытягивания промежуточных изделий из супермаркета, который в свою очередь связан вытягиванием с процессом 1, который вытягивает материал у поставщика.

2. Промежуточная петля процесса. Здесь происходит обработка поставляемых материалов и пополнение супермаркета с запасом продукции для потребителя – петли, задающей ритм.

3. Петля поставщика. Включает поставщика сырьевых материалов и петлю пополнения, которая поддерживает запас поставляемых деталей в супермаркете.

Заметьте, что каждая из этих петель представляет собой целостный замкнутый контур материального и информационного потоков. Материальный поток движется к потребителю, а информационный поток – в обратном направлении, инициируя выполнение очередного заказа, поступающего непосредственно от потребителя. Можно заниматься оптимизацией каждой из этих петель автономно, и в случае незначительных помех в работе одной петли, буферный запас в супермаркете не нарушит работу соседней петли. Для стабилизации процесса необходима серия целенаправленных кайдзен-прорывов локального характера.

Работа с потоком создания ценности не заменяет проекты кайдзен, без которых не обойтись при стабилизации отдельных процессов и устранении вариации. Для решения особо сложных проблем, связанных с вариацией процесса, может оказаться полезным применение метода шести сигм. Не исключает такая работа и применения инструментов бережливого производства, поскольку они необходимы для внедрения отдельных составляющих будущего состояния потока создания ценности – ячеек, канбан и т. д. К тому же ориентация на поток создания ценности позволяет применять эти инструменты и методы совершенствования процесса в более широком плане, рассматривая материальный и информационный поток как систему. Такой подход влияет и на последовательность внедрения. Нередко просматривается склонность внедрять инструменты по одному, например сокращать продолжительность переналадки в масштабах всего завода. Занимаясь потоком создания ценности, вы поочередно работаете над петлями, связанными с помощью системы вытягивания, и делаете все необходимое, чтобы обеспечить стабильность, поток, стандартизацию и пошаговое выравнивание в каждой отдельной петле. Может оказаться, что у вас достаточно ресурсов, чтобы работать над несколькими петлями параллельно, в иных случаях вы можете заниматься ими последовательно.

В этом подходе есть место и критичным проектам. К примеру, может оказаться, что процесс 1 представляет собой узкое место и систематически приводит к остановке других операций, вызывая задержку поставок. Непременно начните с процесса 1 и промежуточной петли процесса. Нет закона, который гласит, что нужно начинать с петли, задающей ритм, но при прочих равных условиях логично избрать эту петлю отправной точкой. Таким образом, начинайте с ближайшего к потребителю участка и обеспечьте выровненное вытягивание в процессе, задающем ритм, что позволит обеспечить понимание времени такта в данной точке потока создания ценности.

Если мы вернемся к истории с Tenneco и посмотрим, что произошло в компании три года спустя, то увидим, что в Смитвилле стали применять именно этот подход, занимаясь потоками создания ценности. Здесь начали с составления карт потока создания ценности и создания образцовой линии. На заводе обнаружили, что результаты первой попытки – внедрить бережливое производство с помощью практических семинаров по кайдзен – были очень далеки от идеала бережливого производства. Новая волна – совершенствование потоков создания ценности – принесла дополнительные результаты, не менее впечатляющие, чем первый этап радикальных преобразований с помощью семинаров по кайдзен.

Конкретная ситуация: Tenneco, Смитвилл. Потоки создания ценности, 2-й этап

После года серьезных преобразований (кайкаку) путем проведения практических семинаров по кайдзен в 2000 году, завод мало занимался совершенствованием и фактически вернулся почти к тому же состоянию, в каком пребывал до трансформации. 5S и прочие принципы бережливого производства соблюдались далеко не всегда, порядка на заводе становилось все меньше. Всерьез за исправление ситуации здесь взялись в 2003–2004 годах, когда на заводе стали применять метод оптимизации потоков создания ценности, уделяя основное внимание созданию единого материального и информационного потока в ходе связывания отдельных операций. Новый подход был нацелен на создание «образцовых потоков создания ценности». В качестве пилотного проекта было избрано семейство продуктов, поставляемых на Toyota. Tenneco привлекла к этой работе компанию Рика Харриса, взяв на вооружение модель супермаркета для закупаемых деталей и систему «буксировочной лебедки», описанную в книге «Создание материального потока» (Making Material Flow)[27].