Практика дао Toyota. Руководство по внедрению принципов менеджмента Toyota - Дэвид Майер

• Избегайте использования цветных схем и графиков. При изготовлении ксерокопий изображение станет черно-белым и все цветовые выделения будут утрачены. Разумеется, можно купить аппарат для изготовления цветных копий, но это очень дорого и его может позволить себе далеко не каждый. В связи с этим уместно заметить и еще кое-что: занимаясь решением проблем, не пытайтесь приукрасить скверную работу красочным оформлением. Если составленный отчет пуст и бессодержателен, это будет ясно сразу. Как сказал Эйнштейн: «Взявшись излагать истину, оставьте элегантность портным»[23].

• Говоря о схемах и графиках, мы считаем нужным напомнить, что для этого можно использовать Microsoft Excel. Это удобный инструмент, правда, как любой инструмент, он хорош ровно настолько, насколько искусен его пользователь. Например, не всегда правильно использовать настройки по умолчанию. Масштаб, вид маркированных списков, типы линий можно менять, при этом следует обращать особое внимание на кегль и начертание шрифта. Кегль шрифта, который устанавливается автоматически, может не соответствовать другим аналогичным графикам. Обязательно внесите соответствующие поправки для ясности и простоты понимания.

• Обозначьте направление потока информации стрелками, чтобы читатель видел взаимосвязь отдельных частей истории.

• Избегайте аббревиатур и технической терминологии. Не забывайте, что пользователи отчета могут не знать специальной лексики.

• Оцените визуальную композицию отчета. Убедитесь, что разделы не сливаются друг с другом, а взаимное расположение элементов рационально. Если однотипная информация, например графики, имеют разные размеры, это затрудняет восприятие.

Итоговый вид отчета формата A3 о решении проблемы

На рис. 18–5 представлен окончательный вид отчета формата A3 о решении проблемы, которая анализировалась в главах 13–17. В данном отчете есть ряд недостатков, о которых говорилось выше. Если вы заметили их, это хороший знак. Вы можете применить эти знания, составляя собственные отчеты. Безупречных отчетов не бывает. Каждый раз, когда приходится заниматься составлением такого отчета, есть способ улучшить его содержание или форму. Наша цель – не совершенство, а эффективный обмен информацией.

Многим, кто видит такой отчет, кажется, что он перегружен информацией, запутан. Это нормальная реакция при виде такого сложного документа, так как на небольшом пространстве сконцентрирован огромный объем информации. Если вас будут знакомить с подобным отчетом, вы увидите, что на самом деле изложение истории от начала и до конца займет около трех с половиной минут и будет ясным и четким. Ниже приводится текст, который целесообразно использовать при презентации данного отчета.

Как вы можете видеть [докладчик указывает на график тенденции в разделе «Определение проблемной ситуации»], производственная линия систематически отставала от целевого показателя производительности, выраженного в единицах в час, и в конце прошлого года ситуация стала ухудшаться. В результате отставания от целевого показателя [указывает на график затрат на сверхурочную работу] затраты на сверхурочную работу составляли около $80 000 в месяц и продолжали расти, кроме того, росло число несвоевременных поставок потребителям [указывает на график несвоевременных поставок]. Если бы мы не приняли меры, скорее всего, проблема стала бы еще более острой. [Конец раздела, посвященного определению проблемной ситуации.]

Анализ производственных потерь [указывает на первый график в разделе «Анализ проблемы»] показал, что имеют место потери времени в ходе рабочего цикла, и к тому же полезное рабочее время тратится на уборки. В течение смены на уборку уходило 30 минут, и мы решили снизить этот показатель до 15 минут за смену [указывает на соответствующий график]. Наблюдение в рабочей зоне показало, что время уборки удлиняется из-за того, что отсутствует надлежащая защита от загрязнения. Снижение продолжительности уборки на 15 минут за смену позволило повысить производительность на 2,5 единицы в час.

Наблюдение за работой и анализ отдельных этапов показали, что при выполнении данной операции 10 минут тратится на ходьбу [указывает на табло ямадзуми или график загрузки оператора]. Схема потока работы [указывает на схему] показывает, что размещение запаса деталей, поступающих на обработку, и оборудования заставляет оператора тратить время на лишнюю ходьбу. Сократив время ходьбы вдвое, мы экономим пять секунд на цикл, что позволяет повысить производительность еще на семь единиц в час. [Конец раздела, посвященного анализу проблемы.]

В качестве временных мер, позволяющих снизить остроту проблемы, мы решили проводить уборку во время ланча и перерывов [упоминая отдельные контрмеры, указывает на соответствующие позиции «Плана действий по устранению проблем»]. Мы привлекли к уборке временного работника, который выполнял данную работу, пока не появилась возможность применить контрмеры долгосрочного характера, повысившие эффективность уборок. Кроме того, в качестве временной меры мы при помощи липкой ленты прикрепили к станкам картонные коробки для сбора мусора. Это тоже упростило уборку. Эти краткосрочные контрмеры были реализованы немедленно. В течение второй недели мы изменили планировку рабочей зоны и перенесли пусковую кнопку в другое место. Это позволило сократить продолжительность ходьбы и время цикла. В качестве долгосрочной контрмеры для дальнейшего упрощения уборки мы закрыли основания всех станков защитными ограждениями.

Помимо этого, нам пришлось сделать ряд изменений в системе сбора пыли, а для этого требовалось внести некоторые изменения в конструкцию станков. Для решения этой задачи нам понадобилась помощь отдела технического обслуживания и проектировщиков, и мы решили оснащать пылеуловителями один станок в неделю, с тем чтобы закончить работу в течение четырех недель. Каждую неделю мы оценивали результаты, чтобы убедиться, что укладываемся в намеченные сроки. Таковы контрмеры долгосрочного характера, которые позволят снизить продолжительность уборки до 15 минут. [Конец раздела, посвященного плану действий по устранению проблем.]

Применив временные контрмеры, мы сразу увидели результаты [указывает на первый график в разделе «Результаты работы»]. Кроме того, мы опробовали новую планировку путем моделирования новых условий и проверили результаты. Когда мы изменили планировку, количество изделий, изготавливаемых в течение часа, возросло. За последние четыре недели показатель производительности (единицы в час) устойчиво превышал целевой показатель, процесс стабилизировался. Кроме того, снизились объемы сверхурочных работ и количество несвоевременных поставок [указывает на графики]. Хотя мы не ставили задачу высвободить полезную площадь, после изменения планировки занимаемая площадь сократилась [указывает на маркированный список в разделе «Итоговые результаты»]. [Конец раздела, посвященного результатам работы.]