Автобиография - Карло Анчелотти

Я потратил десять лет на изучение вовлеченности в рабочий процесс сотрудников компании; результаты были опубликованы в книге 2007 года The Extra Mile, которую я написал в соавторстве с Дэвидом МакЛеодом. Мы обнаружили, что концентрация на достижении целей, а также наличие во главе компании менеджеров, способных действовать согласно мантре «на первом месте люди», – ключевые факторы успеха в любом бизнесе. Так что когда мы начали изучать фундаментальные основы футбольного бизнеса – то, что именно происходит непосредственно на поле, – нам было приятно обнаружить, что свежий, «тихий» подход к лидерству, практикуемый Карло Анчелотти, являет собой живое воплощение этих постулатов. Он непоколебим в своей заинтересованности в людях и предан тем, кто находится под его началом.

Новая футбольная экономия, базирующаяся на поиске конкретных умений и навыков, пережевывает и выплевывает как игроков, так и тренеров как никакая другая, и понимание этого, равно как и умение достойно управлять этим процессом, также входит в число достоинств Анчелотти. Когда спекуляции о его работе в «Мадриде» были на пике, на одной из пресс-конференций ему задали вопрос относительно будущего. Он ответил так:

«Я бы хотел остаться, но я не знаю, где буду в следующем сезоне… Не я должен выставлять самому себе оценку за этот год, это должны делать другие. Я очень хорошо знаю, как обстоят дела в мире футбола. Мне не нужно много говорить. Если клуб доволен моей работой, я смогу продолжить; если нет, они должны будут принять решение. У клуба есть право на смену тренера в случае, если клуб недоволен положением дел».

Это заявление не было бравадой или сигналом о том, что у Карло помутился разум; его слова были искренни. Анчелотти понимает – пожалуй, лучше кого бы то ни было из тех, кто работает в самых суровых отраслях с самой ожесточенной конкуренцией, – переходящую природу занятости в любой индустрии, целиком держащейся на людских талантах.

«Мадрид» и другие мастодонты современного спорта превратились в коммерческие предприятия, к которым прикреплены спортклубы.

Те, кто ненавидит, когда футбол называют индустрией, должны обратить внимание на слова генерального директора мадридского «Реала» Хосе Анхеля Санчеса, который сказал: «Мы – производители контента». Иначе говоря, «Мадрид» и другие мастодонты современного спорта превратились в коммерческие предприятия, к которым прикреплены спортклубы. Такая концепция восприятия клубов находит поддержку и у других известных лиц как из мира бизнеса, так и из мира спорта. Томас Дж. Уотсон, основатель IBM, однажды сказал: «Бизнес – это игра, величайшая игра в мире, если вы знаете, как в нее играть», тогда как Клайв Вудворд, единственный тренер, выигрывавший чемпионат мира по регби со сборной Англии, говорил так: «Параллели между управлением успешной компанией и успешной спортивной командой вполне очевидны; и для того, и для другого требуется одинаковый набор качеств». Футбол на самом деле является эталонной моделью современного бизнеса, зависящего от талантливых сотрудников.

В этой части книги Карло размышляет обо всех аспектах основ бизнеса, от культуры до обязанностей менеджера, от взаимодействия с иерархией до формирования рабочего микроклимата, от управления талантами до создания конечного продукта и, наконец, до понимания аналитики и психологии, которые и составят конкурентные преимущества следующего поколения.

2. Культура

Семья

Нет ничего важнее семьи. В футболе существует два вида семей. Есть мой личный отряд доверенных лейтенантов и членов штаба, людей, с которыми я работаю вместе годами, с которыми прохожу через хорошие времена и черные полосы, людей, к которым я испытываю огромное уважение и доверие. Они есть моя футбольная семья, и вскоре я расскажу об этих людях. И есть клуб как семья.

Когда я пришел работать менеджером в «Милан», для меня возвращение в клуб стало возвращением домой. Клуб организован именно как семья, несмотря на то что давно вошел в когорту величайших футбольных команд мира. В Миланелло, на тренировочной базе, у тебя свой кабинет, а экипировщик и другие члены штаба работают в клубе уже очень много лет. В Миланелло есть ресторан, и это далеко не буфет, как в «Челси» или «Реале», а настоящий ресторан, где официант подходит поговорить с тобой, как с другом. Официанты в Миланелло большей частью очень преклонного возраста – они работают там уже много лет, – и атмосфера царит очень непринужденная. Когда я начал работать над организацией процесса и структуры в «Пари Сен-Жермен», создание ресторана было одним из первейших моих приоритетов. Со времени работы в «Милане» я знал, насколько важно для игроков вместе обедать, это помогает сильнее сплотить их. Я хотел воспроизвести в Париже ту семейную атмосферу, которую так хорошо знал по «Милану», а совместные приемы пищи всегда были важной частью моей семейной жизни. Такой мне нравится видеть культуру клуба, и я считаю семейную атмосферу в клубе фундаментальной частью общего успеха.

От менеджера до экипировщика – все должны быть частью семьи и работать на достижение общих целей. Ключ к успеху в любой организации состоит в том, чтобы объединить всю семью для движения в одном направлении. Игроки – основообразующая часть семьи, и присутствие среди них раскольников, работающих против духа семьи или не считающих себя ее частью, не помогает достигнуть успеха. Моя работа состоит в том, чтобы добиться того, чтобы семейные ценности, какими бы они ни были, уважались и почитались всеми.

Мне было легко возвращаться в «Милан», потому что я был успешным игроком в составе этого клуба и он был мне очень хорошо знаком, но иногда я думаю, что мой приход мог стать для «Милана» проблемой в том смысле, что они могли почувствовать излишнюю благодарность по отношению к человеку, который сыграл такую важную роль в истории клуба.

Такова культура этого клуба – семейная организация. В других клубах все может быть совсем иначе. В «Ювентусе» атмосфера больше напоминала мне компанию. Когда клуб больше походит на компанию, мои взаимоотношения с начальством приобретают более формальный характер. В период моей работы в «Юве» у нас не было своей тренировочной базы и необходимой инфраструктуры; у нас не было своего «дома». Однако в моей памяти опыт работы с «Ювентусом» отложился как позитивный. Результаты команды были не выдающимися во время моей работы в клубе, но контролировать результаты получается не всегда. Это не значит, что мои отношения с командой были плохими. То, над чем у меня был контроль, работало нормально. Быть может, болельщики не согласятся, но их я тоже не могу контролировать.

Очень важно, чтобы менеджер подходил клубу в культурном плане, поскольку его работа состоит в том, чтобы быть живым примером работы этой культуры, чтобы поддерживать ее высокие стандарты и добиваться того, чтобы вся организация могла это наблюдать. В «Милан» я, разумеется, вписался естественным образом, а в «Ювентус» – нет. Семейная атмосфера больше подходит мне по характеру, а работать в атмосфере, близкой твоему характеру, всегда проще. Как говорил бизнес-гуру Питер Друкер, «культура поедает стратегию на завтрак», и я с ним согласен. Без эмпатии к культуре все же реально достичь успеха, но он может оказаться мимолетным, его трудно будет поддерживать.

Куда бы я ни отправился, я всюду буду самим собой. Мой характер или стиль не меняется, и если говорить в общем, то меня нанимают за то, кто я есть. Превалирующая атмосфера в клубе, когда я туда прихожу, задает время и определяет необходимое количество усилий, которые потребуются для создания атмосферы, которую я желаю видеть, для создания моей семьи. Вот почему самой важной работой иногда является выстраивание семейной атмосферы, если она уже не существует в клубе сама собой. В таком клубе, как «Челси», например, обстановка больше напоминала компанию, но я увидел там возможность построить семью.

При найме лидеров чрезвычайно важно (для тех, кто их нанимает) точно знать, какую именно роль предстоит играть лидеру – поддерживать культуру или создавать новую? Что любопытно, некоторые утверждали, что сэра Алекса Фергюсона пригласили в «Манчестер Юнайтед» для того, чтобы он воскресил культуру клуба, которая заметно угасла. Добившись этой цели, он продолжал поддерживать успех, постоянно подкрепляя эту культуру, продолжая ставить в пример историю и традиции клуба.

Разумеется, менеджер может менять свой подход к работе, чтобы соответствовать требованиям клуба, но гораздо легче встроить тренера в клуб, чем наоборот, – конечно, если только вы не жаждете перемен или у вас не появляется веская причина отказаться от своих прежних убеждений. Если, к примеру, большой клуб хочет разрушить монополию на победы своего извечного принципиального соперника и решает, что достичь этого можно только с помощью менеджера, добивавшегося успехов в других клубах, но, быть может, не сильно подходящего по культурному профилю, он может в некоторых случаях закрыть глаза на тот факт, что менеджер не адаптируется к культуре клуба, поскольку успех является главнейшим приоритетом для клуба. Когда клуб нанял меня, они знали, что я умею адаптироваться, но помимо этого я был, пожалуй, близок к тому «Мадриду», который Флорентино Перес желал воскресить. Для него ключевым моментом была концепция включения звезд футбола в команду (фр. galácticos), и он верил, что мой навык выстраивания крепких отношений с игроками сыграет важную роль в процессе управления разными нуждами звезд высокого уровня и обладателей сильных характеров, собравшихся в раздевалке команды.