Отвлекающие факторы, или Почему наши планы идут под откос - Франческа Джино

Глава 3

Чего не видит треснувший горшок

Слишком узкий взгляд

Относительно недавно я наткнулась на одну старинную китайскую притчу. В ней рассказывается о китайской старухе, у которой было два горшка. Женщина каждый день неизменно носила их на коромысле. Она отправлялась к ближайшему источнику, наполняла оба горшка водой и отправлялась домой. К моменту возвращения один горшок был по-прежнему полон воды, а второй лишь наполовину. В нем была трещина, сквозь которую и утекала вода по пути домой. Каждый день два с лишним года женщина приносила домой лишь полтора горшка воды, хотя могла бы принести два полных.

Горшки реагировали по-разному (ну да, они могли чувствовать и говорить). Целый горшок гордился собой. В конце концов, именно он каждый день доставлял домой всю воду, не пролив ни капли. А второй, треснувший, ощущал себя несчастным: он стыдился своего несовершенства и того, что выполнял лишь половину работы, для которой предназначен. По прошествии двух лет треснувший горшок решил поделиться своими переживаниями с хозяйкой. «Мне стыдно за себя», – сказал он и объяснил, что из-за его трещины (как женщина могла бы заметить) половина воды вытекает по дороге домой.

Старуха, отлично знавшая о трещине, улыбнулась горшку и спросила, заметил ли он, что с его стороны тропинки растут цветы, а со стороны второго горшка – нет. Зная о трещине, женщина решила посеять цветочные семена по одну сторону от тропы и поливать их каждый день по дороге домой. «Уже два года, – сказала женщина треснувшему горшку, – я собираю эти прекрасные цветы и украшаю ими стол. Если бы ты не был таким, как есть, в моем доме не поселилась бы красота».

Треснувший горшок слишком зациклился на своем недостатке и поэтому не заметил, что делал нечто важное. Или, если прибегнуть к широко распространенной поговорке, он не увидел за деревьями леса: треснувший горшок чрезмерно сосредоточился на частностях и не сумел разглядеть общую картину.

Люди зачастую попадают в ту же ловушку, что и горшок из притчи: они слишком концентрируются на деталях. Возьмем, скажем, случай с одним из крупнейших и наиболее успешных южнокорейских семейных предприятий Samsung Group, группой компаний, основанной в 1938 г. Ли Бёнчхолем. Компания, начавшая свой путь в Сеуле как небольшая торговая фирма со штатом из сорока сотрудников, превратилась в одну из самых крупных корпораций-мультимиллиардеров в мире. Samsung Group состоит из трех стержневых направлений: электроника, кораблестроение, строительство. Это отражено и в названии компании: по-корейски «самсунг» означает «три звезды». Кроме огромного влияния на эти отрасли в мировом масштабе, на родине Samsung Group развивает и другие направления: финансы, производство химикатов, индустрию развлечений.

Уже несколько поколений Samsung Group находится под управлением одной из богатейших семей в мире. Сейчас компанией руководит Ли Гонхи, третий, и младший, сын основателя фирмы. У компании довольно любопытная история, насыщенная памятными вехами. Возьмем один пример. В 1992 г. Ли осуществил давнюю мечту отца – Samsung Group занялась автомобилестроением {25}. Глава компании публично заявил, что к 2010 г. Samsung Motors должна войти в десятку крупнейших производителей машин.

Менеджеры Samsung, представители корейского правительства, обозреватели деловой прессы – все сомневались в целесообразности ставки на автомобилестроение. Старшие менеджеры компании предлагали начать с совместного предприятия, чтобы прощупать обстановку, прежде чем окунуться с головой и сделать значительные вложения, но Ли Гонхи твердо намеревался вторгнуться в мир автомобилестроения. В конце концов, успех компании в других отраслях позволял предположить, что Samsung может смело приступать к новому делу. Компания выделила солидную часть капитала и ресурсов, чтобы преуспеть в этом направлении. Она также влезла в крупные долги, создав новейший центр по исследованиям и разработкам и построив с нуля фабрику с технологиями чистого производства и самыми современными роботами. Ли Гонхи перевел несколько самых опытных директоров Samsung из других отделений на новое направление.

Однако его план так и не воплотился в жизнь. С того времени, когда в 1998 г. с конвейера сошла первая машина, Samsung Auto потерпел значительные убытки, а проценты по долгам существенно выросли. Через несколько лет компания была вынуждена свернуть свою деятельность в автомобилестроении, сохранив лишь малую часть изначальных вложений. Ли слишком сосредоточился на прошлых успехах Samsung вместо того, чтобы проанализировать сложности предстоящего вторжения в новую отрасль, – и узость взгляда привела компанию к огромным потерям.

Так почему же настолько вдумчивый и опытный бизнесмен неверно оценил свой шанс на успех? Почему треснувший горшок считал свой дефект недостатком и проглядел потенциальную пользу? Чтобы ответить на эти вопросы – и узнать, что между ними общего, – давайте обратимся к научным открытиям из области изучения человеческого восприятия и концентрации внимания.

Больше десяти лет назад психолог Дэниел Саймонс из Иллинойсского университета в Урбана-Шампейне и Кристофер Шабри из Юнион-колледжа в Шенектади, Нью-Йорк, обнаружили: даже когда предметы находятся на виду, мы можем в упор их не видеть, если наше внимание сосредоточено на чем-то другом. Это феномен «слепоты невнимания». В эксперименте, о котором вы, вероятно, слышали, группу участников попросили посмотреть короткий видеоклип, где две команды перебрасываются баскетбольным мячом {26}. На игроках одной команды футболки черные, на игроках другой – белые. В инструкциях участникам предлагалось посчитать количество передач мяча между белыми игроками. Примерно на середине клипа, пока игроки продолжают перебрасываться мячом, экран пересекает человек в костюме гориллы. После просмотра видео участников эксперимента спросили, заметили ли они на экране что-нибудь необычное. Больше половины не заметили гориллы. Получив четкие инструкции, они сосредоточились на подсчете количества передач, а гориллу не увидели {27} (надо сказать, что, просматривая клип в первый раз, я тоже ее не заметила). Эта всеобщая особенность настолько поразила меня, что с тех пор я каждый раз включаю ролик с гориллой в курсы, которые читаю руководящим работникам, студентам MBA или студентам колледжа. Многие после просмотра утверждают, что не видели никакой гориллы и я их обманываю. Конечно же, я снова показываю им ролик – и все без проблем ее замечают.

Результаты широко известного исследования Саймонса и Шабри показывают: мы видим намного меньшую часть окружающего мира, чем нам кажется. Учитывая это, стоит хорошенько подумать в следующий раз, прежде чем взяться за несколько дел одновременно – скажем, начать телефонный разговор, одновременно управляя машиной. Более того, наблюдения Саймонса и Шабри подводят к другому, более важному заключению, подтвержденному некоторыми моими прошлыми исследованиями: обработка визуальной информации в мозгу не слишком отличается от обработки данных в процессе решения. Даже когда у нас в голове есть четкий план, мы можем легко отклониться от него, если слишком фокусируемся на текущих проблемах. В результате мы пропускаем мимо ушей информацию, которая могла бы помочь принять верное решение.

Весной 2011 г. я провела полевое исследование сложного, многолетнего конфликта, участники которого проживали в Польше и Голландии {28}. Основной причиной конфликта послужило желание Eureko, крупной голландской страховой компании, купить контрольный пакет акций ведущей польской страховой группы компаний, Powszechny Zaklad Ubezpieczen S.A. (PZU). В 1999 г. Польша решила приватизировать PZU. По условиям договора купли-продажи акций (КПА), доходы от которого поступали в государственную казну Польши, Eureko приобретала 30 % акций PZU на сумму около 700 миллионов долларов. В КПА также оговаривалось, что государственное казначейство намерено удерживать доходы от первого публичного размещения акций (ППРА) от всего или части контролируемого ими пакета акций (к началу 2001 г. примерно 55 %). Но казначейство к тому времени так и не осуществило ППРА, и в результате застопорившаяся приватизация привела к серьезному конфликту между двумя главными держателями акций. После множества судебных разбирательств Eureko и польское правительство сошлись на том, что Польша продаст Eureko еще 21 % акций PZU к концу 2001 г. и осуществит ППРА в 2002 г.

Однако Польша снова ничего не сделала: никаких подвижек с ППРА не наблюдалось, и продажа обещанного 21 % акций тоже не состоялась. В 2003 г. Eureko подала в международный арбитраж иск против Польши с требованием возместить издержки в сумме 700 миллионов долларов, а также ущерб, вызванный задержкой приватизации, в общей сумме 36 миллиардов польских злотых (примерно 12,4 миллиарда долларов). Процесс затянулся на 5 лет.