Интеллектуальный потенциал XXI века: ступени познания. Материалы V Региональной студенческой научно-практической конференции - Коллектив авторов

Время, потраченное на выяснение отношений, естественно, можно посвятить более полезным для компании делам. Поэтому вам, руководителям, все же иногда следует вмешиваться, чтобы сохранять продуктивность работников, а также их настроение и силы.

Филиппинский бизнес-гуру, сотрудник Open Colleges, один из ведущих специалистов в сфере HR Патрик Дель Розарио советует: лучше сделать это, соблюдая следующие этапы урегулирования конфликтов на рабочем месте.

1. Оставайтесь нейтральными и выслушайте обе стороны

Когда имеешь дело с конфликтами среди сотрудников, важно, чтобы вы, как руководитель, сохраняли нейтралитет. Симпатия одной стороне только усугубит проблему и помешает вам придумать приемлемое решение, которое устроит обе стороны.

В небольшом коллективе это может быть сложнее, так как нередко в маленьких компаниях грань между профессиональными и личными отношениями довольно размыта.

Прежде чем вы попытаетесь выступить посредником в конфликте, спросите себя, действительно ли вы сможете оставаться нейтральными и непредвзятыми. Если вы не чувствуете, что сможете это сделать, следует подумать о приглашении третьей стороны, то есть посредника, который может оставить свои личное мнение и чувства.

Хорошим способом сохранения нейтралитета является попытка решить конфликт вне офиса. Это позволит предотвратить внезапное появление коллег в офисе, а, кроме того, нахождение вдали от рабочего места поможет всем чувствовать себя более непринужденно.

Во время вашей встречи попытайтесь дать обеим сторонам возможность выразить свою точку зрения, не отвлекаясь на мнение другой стороны. Когда человека внимательно выслушают, он в большей степени склонен слушать, что говорят другие, и смотреть на ситуацию с другой точки зрения.

2. Выясните факты

Большинство сотрудников втягиваются в «дрязги» очень эмоционально, поэтому, будучи посредником, важно уметь держать эмоции при себе и слушать только факты. Вы услышите много, но не факт, что все сказанное – правда и правильно. Например, вам могут сказать: «Я чувствую, что он меня не уважает …» или «Я знаю, что он меня не любит …». Всегда делайте скидку на то, что это может быть лишь предположение, причем основанное исключительно на эмоциях. Чтобы добраться до сути, полезно задавать вопросы вроде: «Почему вы так считаете?» или «Что заставляет вас так думать?». Таким образом, вы можете узнать больше о конкретных действиях и поведении, которые могли привести к конфликту. Вы также будете иметь конкретные факты, чтобы идти дальше, а не расплывчатые предположения о том, что другой человек может делать или думать.

Как только вы узнаете больше о проблеме (будь она реальная или мнимая), вы можете продумывать конкретные шаги по ее решению. Имейте в виду, что на пути к получению прямых фактов, вам придется пробираться сквозь много эмоций, потребуется время и терпение.

3. Спросите ваших сотрудников, что они сами хотели бы сделать, чтобы разрешить конфликт

Даже когда вы услышали обе стороны этой истории, вы все равно можете сомневаться, с чего же начать. Иногда спросить самих сотрудников, что они хотели бы сделать для решения этого вопроса, – самый верный способ придумать приемлемое решение, с которым согласятся обе стороны.

Вы всегда должны учитывать возможность того, что в конфликте сыграли свою роль политика, корпоративная культура компании, методы управления и провалы в организации рабочих процессов. Если это так, постарайтесь получить обратную связь от сотрудников о том, как вы могли бы улучшить моральное состояние коллектива. И в будущем поощряйте более тесное сотрудничество в этом плане, впрочем, как и в любых других направлениях. Кстати, иногда в личном общении с начальником сотруднику сложно выразить свою точку зрения, и недовольство копится, выливаясь в снижение продуктивности и конфликты. В этом смысле удобно использовать системы автоматизации рабочих процессов, например, комплекс «Простой бизнес», помогающие правильно организовать рабочий процесс, выстраивать обратную связь и в рабочем порядке решать спорные ситуации.

Итак, постарайтесь помочь сотрудникам самим поучаствовать в принятии решения в споре, а не смотреть на них как на проблему. Если вы сможете разобраться в конфликте и остаться открытыми для предложений и отзывов, вам самим будет намного легче в будущем.

Все внутренние войны ведутся из-за плохих коммуникаций. Так как же их наладить?

Последние исследования показали, что, выбирая работодателя, кандидаты интересуются в первую очередь не размером жалованья, а коллективом и корпоративной культурой компании. Им важны люди, с которыми они будут работать. Часто и обратные ситуации – сотрудники не хотят уходить из фирмы, несмотря на массу отрицательных факторов, только потому, что там коллектив хороший. Стоит задуматься и взять на вооружение.

Основа отношений между руководителем и подчиненными – доверие. Если сотрудник вам не доверяет – вы никогда не построите с ним эффективную коммуникацию, потому что он всегда будет искать подвох, не даст вам исчерпывающей информации и работать на все 100 % не будет. И кто знает, к каким последствиям может привести наличие в отделе «слабого звена»? К тоже любому руководителю стоит задуматься и о себе – легко ли вам работать с людьми, которым не доверяете вы? Ибо недоверие рождает недоверие в ответ. Может быть, стоит потратить некоторые силы и «завоевать» сотрудника, чем не спать ночами и думать «Сделает или нет? Подведет или нет?», а потом еще и тратить время на перепроверку? Сделайте первый шаг сами – покажите, что вы доверяете сотрудникам.

Специалисты не советуют увлекаться излишним контролем и проверками, не нужно стоять над душой у подчиненного и постоянно проверять, чем он занят. Как сказал один мудрый человек – того, кому доверяют, за руку не держат. Тотальный контроль создает напряженную, стрессовую ситуацию в коллективе, люди не смогут работать с полной отдачей и не захотят. Компания всегда будет получать только 50 % результат, а кроме того такой ритм способствует быстрому «сгоранию» сотрудника, и вы, как руководитель, столкнетесь с проблемой постоянной ротации кадров. А это, помимо новой нагрузки, еще и тормозит работу отдела и снижает эффективность. У вас всегда есть способ проверить и оценить подчиненного, и не прибегая к столь явным средствам.

Руководитель не должен забывать о карьерных устремлениях своих подчиненных – вовремя отправить на тренинг, подсказать направление развития, не скупиться на должности и ставки… И не ждите, что сотрудники сами скажут, что им нужно повышение, как правило люди стесняются говорить об этом и молчат, а потом теряют интерес к работе или просто уходят. Держите руку на пульсе, это отнимет у вас пять-десять минут в день, но позволит вовремя предотвратить уход талантливого сотрудника. И еще одно замечание – если вы собрались беседовать с человеком о его карьере, сделайте этот процесс максимально неформальным, это располагает людей.

Некоторые руководители совершают еще одну весьма распространенную ошибку – начинают исповедовать принцип «Сделай сам». Сотрудники часто отмечают, что начальник, дав им сложный проект или поручив найти решение нетривиальной задачи, полностью абстрагируется от процесса и к нему нельзя даже обратиться за советом. Это неправильно. Мало того, что это подрывает ваш авторитет специалиста – непременно возникнет мысль «А знает ли он ответ?», – но и как руководитель вы тоже не на высоте. Подобный стиль поведения убивает доверие, и приводит к скрытому недовольству и интригам. А, кроме того, вы не решаете свою основную задачу – вы перестаете быть эффективным, потому что процесс поиска решения затягивается.

Но самое основное и труднодостижимое искусство в руководстве людьми – умение слушать. Руководитель должен хотеть и уметь получать фидбек по любым вопросам, должен не только задавать вопросы, но и слышать даже те мнения, которые не совпадают с его собственным. Вас не заставляют принимать его, но покажите, что вы его услышали.

Помните, каким бы замечательным специалистом вы не были, ваши подчиненные – это сила, которая может, если не погубить вашу карьеру, то испортить точно. Поэтому учитесь доверять им и договариваться с ними. Это совсем не больно.

МОДЕЛЬ УПРАВЛЕНИЯ ДЕНЕЖНЫМИ ПОТОКАМИ ИНТЕГРИРОВАННЫХ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКИХ СТРУКТУР

Одно из направлений управления финансами ИПС – это эффективное управление его потоками денежных средств. Полная оценка финансового состояния компании невозможна без анализа его денежных потоков. Выявление взаимосвязи между потоками денежных средств и прибылью, т.е. является ли полученная прибыль результатом эффективных денежных потоков или это результат каких-либо других фактов – одна из задач управления денежными потоками. Основной целью управления денежными потоками ИПС является обеспечение финансового равновесия в процессе всех видов деятельности группы компаний и развития путем балансирования объемов поступления и расходования денежных средств, а также их синхронизации во времени. Базой для этого является обеспечение полного и достоверного учета денежных потоков ИПС и формирование нужной отчетности с целью обеспечения финансовых менеджеров необходимой информацией для проведения всестороннего анализа, планирования и контроля денежных потоков [4, 26].