Управление отделом продаж - Константин Петров

Организации – лидеры рынка отличаются двумя особенностями: во-первых, они предугадывают потребности рынка намного быстрее своих конкурентов, во-вторых, формируют более прочные отношения со своими клиентами и каналами распределения.

Построение прочных отношений с клиентами подразумевает не только прием и своевременное выполнение их заказов, но и общение с клиентами на разных уровнях. Например, конструкторский отдел компании-поставщика может учитывать требования клиентов при разработке новой продукции или улучшения выпускаемой, а производственный отдел – пожелания покупателей относительно сборки, комплектации или упаковки продукции; руководители компании могут организовывать совместные мероприятия с участием своих клиентов. Такие взаимоотношения обеспечивают более пристальное внимание к потребностям клиентов со стороны всех сотрудников компании-продавца, причем менеджеры по продажам обычно действуют как представители интересов клиентов. Кроме того, персонал сбыта зачастую первым, иногда с подачи своих лояльных клиентов, узнает о появлении новых конкурентов, их продукции и методах продажи, о чем, в свою очередь, информирует руководство и маркетинговый отдел. Поэтому политика компании должна учитывать тесную взаимосвязь своих внутренних процессов с потребностями клиентов, где сбыт оказывается важным связующим звеном.

Внешние процессы, связанные с деятельностью компании, и происходящие в ней внутренние процессы оказывают непосредственное влияние друга на друга через связующие операции. Например, анализ информации о конкурентах может повлиять на политику ценообразования, которая относится к сфере управления финансами. А кадровые перестановки влияют на качество обслуживания клиентов и, следовательно, на отношения с ними. Чтобы внутренние процессы могли вносить свой вклад в повышение ценности, создаваемой по всей цепочке ее формирования, обязательно должны быть предусмотрены адекватные меры согласования.

Для эффективной деятельности компании необходима согласованность действий между всеми ее подразделениями или так называемое внутреннее партнерство. Дело в том, что нередко некоторые подразделения фирмы, обслуживающие так называемые «внутренние» и «внешние» процессы, вступают в конфликт друг с другом. Это объясняется тем, что они преследуют разные цели. Например, руководители отдела продаж ставят задачи расширения круга потенциальных клиентов и/или увеличения объема продаж, тогда как финансовый отдел выступает против поставок покупателям, которые задерживают платежи. Внутреннее партнерство позволяет согласовать деятельность подразделений компании в соответствии с общей политикой компании, условиями рынка и потребностями покупателей. Слаженная работа внутри компании создает основу для обеспечения других связующих мероприятий, таких как послепродажное обслуживание клиентов, разработка новых товаров и т. п. В результате на потребности рынка ориентируется не только отдел сбыта, но и все функциональные подразделения компании.

Удовлетворение потребностей клиента и ориентация на рыночные условия лежат в основе политики успешной компании. При этом компания должна иметь четко поставленные цели и знать пути их достижения, например, в текущем году ориентировать производственные мощности только на обслуживание уже существующих клиентов, а в следующем году расширить производство или выпустить новые товары и охватить другой сегмент рынка. На основе стратегического плана разрабатывается и реализуется маркетинговая политика фирмы, которой посвящен один из следующих разделов.

Эволюция маркетинга и возникновение CRM

Корни особого отношения к клиентам можно отыскать в развитии маркетинга. Схематически эту эволюцию можно изобразить так: от массового маркетинга к целевому маркетинг у, клиентскому и наконец к индивидуальному маркетингом.

Массовый маркетинг возник в начале XX века и доминировал в сфере управления маркетингом и его стратегиях на протяжении нескольких десятков лет. Во второй половине XX века многие компании начали применять в своей деятельности принципы сегментации, т. е. перешли к целевому маркетинг у и позиционированию для реализации политики и программ, ориентированных на разные группы потребителей. Перемена в образе мышления обусловила переход от целевого потребительского маркетинга (ориентированного на довольно крупные группы покупателей, характеризующиеся однотипностью поведения, склонностей и предпочтений) к клиентскому маркетингу, в котором акцент делается на формировании отношений с потребителями. Этот подход стал широко применяться в конце ХХ века. Клиентский маркетинг более сложен, потому что предполагает сбыт на основе личных продаж и стратегического партнерства (см. ниже в этой главе). В конечном итоге совершенство и многообразие современных технологий обусловили реальную возможность осуществления индивидуального маркетинга, поскольку в настоящее время многие фирмы способны адаптировать свою деятельность к потребностям отдельных клиентов.

Деятельность компании по управлению взаимоотношениями с клиентами (CRM, от англ. Customer Relationship Management) предполагает формализацию внутренних бизнес-процессов с учетом трех важнейших целей, которые преследует CRM.

1. Удержание клиентов – умение сохранить лояльных и прибыльных клиентов и повышать доходность бизнеса.

2. Привлечение новых клиентов – поиск и работа с перспективными клиентами (на основе четко сформулированных критериев), которые служат движущей силой развития бизнеса и его прибыльности.

3. Обеспечение прибыльности клиентов – повышение доходов, получаемых от отдельных клиентов, наряду со своевременным выпуском востребованной продукции.

Концепция CRM

CRM, или управление взаимоотношениями с клиентами – комплексная модель ведения бизнеса, ориентированная на потребности клиентов. Эта модель представляет собой совокупность стратегических, организационных и технических действий, в ходе которых компания стремится добиться более эффективного управления бизнесом с учетом поведения клиентов. Она предполагает использование полученной о клиентах информации в каждой из точек соприкосновения с ними для получения дополнительной прибыли и повышения эффективности работы компании. Точками соприкосновения считаются пересечения информационных каналов компании-продавца с клиентом (например, опросы потенциальных покупателей, послепродажное обслуживание, личные встречи клиента с представителем компании и пр.). По сути, точки соприкосновения – это области, где фирма-продавец тем или иным образом пересекается с покупателем, что позволяет ей собирать информацию о своих клиентах.