SmartTribes. Как команды становятся успешными вместе - Кристин Комафорд

С последствиями (штрафными санкциями) мы в безопасности, потому что мы знаем, что если мы не отчитаемся за отработанное время, то не получим зарплату. Вот как это работает. У нас у всех общие последствия; мы команда; мы предназначены быть вместе. Важно, что я участвую – я вижу, как вношу изменения. Также важно, что я не участвую – я подвожу команду.

2. Создание четких структур ответственности с помощью факторов, изменяющих правила игры

Теперь давайте поговорим о некоторых удачных структурах ответственности и взглянем на эти примеры.

Я вижу, что многие люди борются с расстройством и отсутствием сконцентрированности, потому что они не могут найти эти факторы и работать исключительно на них.

Нам всем требуется помощь для того, чтобы определить ключевые факторы, которые ускоряют развитие бизнеса с 0 до 10 км/ч, с 10 до 50 км/ч или с 50 до 100 км/ч. Извлечение сущности бизнеса является здесь ключевым. Может, чтобы продвинуть бизнес вперед, необходимо придумать больше идей для привлечения клиентов, завершить продажи или натренировать команду на самоуправление. В любое время каждый член вашей команды должен фокусироваться и отчитываться о факторах, влияющих на бизнес. Я советую вам сконцентрироваться на трех таких факторах – этого будет достаточно, так как у них могут быть подпункты.

Я предпочитаю противопоставлять термин «фактор, изменяющий ход игры» термину «цель». Цели бинарны – вы их достигаете и чувствуете себя хорошо или не достигаете и чувствуете себя плохо. Вы не всегда достигаете того результата, который ожидали. Но это не значит, что вы провалились! Результат остается результатом, и он продвинет ваш бизнес вперед.

Фактор, изменяющий ход игры, представляет собой результат, оказывающий значительное влияние на успешность вашего бизнеса. Как только вы определите для себя эти факторы и составите план по их достижению, вы увидите ежедневные, еженедельные, ежемесячные и ежегодные результаты. Ощутимые результаты волнуют вас, они поддерживают вашу мотивацию.

Поставьте цель («Ц» в таблице 5–1), минимум (Мин) и максимум (М) для каждого фактора. Цель – это то, чего вы хотите, минимум – худшее, что, по вашему мнению, может случиться, и максимум – это тот результат, который вам, так сказать, «снесет крышу». Если вам хочется упростить задачу, то ставьте только цель и максимум.

Ваши ежегодные факторы, влияющие на бизнес, будут поддерживаться ежемесячными и ежеквартальными.

Как только вы начнете этим заниматься, вы поймете, как распределить работу на ближайшие пару месяцев и раскидать ее среди членов команды.

Точка преткновения: неопределенные результаты

Стэн, генеральный директор фирмы, занимающейся поставками товаров для дома, пригласил нас, потому что его бизнес стоит в промежутке дохода между 50 миллионами долларов и 100 миллионами долларов уже три года. Бизнес начал надоедать ему и разочаровывать его. Он чувствовал, что застрял, он перерабатывал, уставал и не знал, как выбраться из этого состояния.

До него быстро дошло, что у него проблемы с чрезмерной ответственностью – он не только лишал свою команду ответственности, но и сам вогнал себя в состояние апатии по отношению к своему будущему.

Диагноз: распространяющийся низкий уровень ответственности, начинающийся сверху.

Нашей первоначальной задачей было определение факторов, влияющих на бизнес. Давайте рассмотрим процесс.

Факторы Стэна:

1. Доход 85 миллионов долларов (цель: 85 миллионов, минимум: 82 миллиона, максимум: 90+ миллионов долларов)

2. Свободные выходные (цель: 75 % свободных выходных, минимум: 50 %, максимум: 100 %)

3. Сократить расходы на 20 % (цель: 20 %, минимум: 15 %, максимум: 25+%)

Теперь ему предстояло расписать, как именно он будет достигать этих факторов, иначе ему проще было бы поставить размытые цели. Вот к чему он пришел.

1. Для достижения дохода в 85 миллионов долларов: провести тренинги по техникам влияния, основанным на нейронауке (см. главы 6 и 7), среди торгового персонала, чтобы продавать больше и быстрее, обзавестись еще 15 розничными каналами, увеличить онлайн-продажи на 20 % и более, нанять еще 5 торговых представителей, заключить сделки еще с 10 компаниями и посетить около 5 промышленных выставок.

Сначала ему необходимо нанять 5 новых людей и провести тренинги, чтобы обзавестись еще 15 розничными каналами, а затем заключить сделки с еще 10 компаниями. Параллельно с этим его команда посетит пять или более промышленных выставок, что приведет к увеличению онлайн-продаж на 20 % в течение года. И да, ему необходимо уточнить, какую прибыль он надеется получить от различных каналов: онлайн-продаж, сделок, прямых продаж и продаж по телефону.

Шаги, рассчитанные на первый месяц: начать набор пяти новых людей и провести тренинги.

2. Относительно свободных выходных дней: передавать больше полномочий главному исполнительному директору, провести тренинги по лидерству в команде, помочь каждому члену команды с установлением факторов, влияющих на бизнес, и определить, что можно отложить или вовсе забыть. Сначала ему нужно упорядочить по важности свои действия, несущие большую ценность (то, что он выполняет хорошо и что повлияет на рост компании), и действия, несущие малую ценность (то, что ему нелегко дается и что можно отбросить). Затем ему нужно решить, что отложить на время или насовсем. Далее он начнет тренинги по лидерству, чтобы команда могла поддержать его в управленческих начинаниях. Параллельно он передаст все возможные полномочия главному исполнительному директору и другим членам команды. Затем он проведет тренинг по установлению факторов, влияющих на бизнес, чтобы его команда смогла понять, каких результатов необходимо достичь, каким образом, в какие сроки и кто будет ответственным за это. И после этого он поработает с нами, разрабатывая новый план, касающийся награждений и штрафных санкций.

Шаги, рассчитанные на первый месяц: упорядочить по важности свои действия, имеющие большую ценность (то, что он выполняет хорошо и что повлияет на рост компании), и действия, несущие малую ценность (то, что ему нелегко дается и что можно отбросить).

3. Сократить расходы на 20 %: поставить задачи финансовому отделу по созданию новых условий с уже существующими источниками или поиску новых источников; операционному отделу – по ускорению внутренних процессов; отделу продаж и работы с клиентами – по выполнению договоров на обслуживание, избавлению от лишнего бесплатного обслуживания клиентов и введению единой структуры операций по всем отделам.

Сначала он поставит задачу финансовому отделу выработать новые условия с уже существующими источниками или найти новее источники. Параллельно с этим операционный отдел должен будет рассмотреть три-пять самых трудных процессов, чтобы создать единую структуру операций в своем отделе и на этой основе ввести схожую модель в других отделах. Это приведет к пересмотру контрактов с клиентами и пониманию того, какие услуги будет целесообразнее ввести. Затем все три отдела могут объединиться, чтобы поделиться результатами и начать разработку единой структуры.

Шаги, рассчитанные на первый месяц: поставить задачи финансовому отделу.

Вы наверняка заметили, что в сценарии, описанном выше, многие факторы Стэна выполняются другими людьми. Угадайте, как он собирался держать их ответственными? Вы не ошиблись: с помощью уравнения ответственности и открытых просьб и обещаний (см. главу 4).

В следующий раз, когда вы будете озадачены или не сможете сфокусироваться, положитесь на факторы, влияющие на ход событий. В результате вы увидите подъем в собственной продуктивности, а также в продуктивности вашей команды.

3. Контроль за результатами путем еженедельной отчетности

Ключевым аспектом ответственности является наблюдение: контроль за тем, чем занимается ваша команда каждую неделю. Это позволит избежать непредвиденных результатов. Вот вам пример еженедельного отчета, который мы использовали с Биллом, вице-президентом по продажам. Заметьте, что даты примера отображают планы на начало октября, а результаты – на конец сентября.

Билл отвечает за продажи только на территории США. Его ежегодные факторы основаны на общем доходе, повышении валового дохода и дохода от представителей компании, занимающихся продажей на местах. Эти представители являются независимыми подрядчиками, получающими деньги за выполнение работы, поэтому каждый доллар приносит бо́льшую прибыль, нежели он бы приносил от внутреннего сотрудника.

Заметьте, что Билл также отслеживал цель, минимум и максимум для своих факторов. Вот как у него обстояли дела на начало октября.