Управленческие дилеммы: Теория ограничений в действии - Эли Шрагенхайм

Налажена служба доставки, которая в 95% случаев поставляет заказ клиенту в течение 24 часов после получения заявки.

Чтобы узнать мнение клиентов о нашей работе, недавно мы провели опрос. Выяснилось, что большинство заказчиков довольны нашими услугами. Хотелось бы подчеркнуть, что особенно высоко была оценена широта ассортимента предлагаемых товаров. Я полагаю, что это чрезвычайно важный показатель. Клиентам нравится, что за один раз можно заказать всю продукцию тех производителей, к которым они привыкали. Я попросил секретарей составить список позиций, которые Mfc>i не поставляем, но которые были запрошены клиентами за последитий месяц. Так вот, список получился всего из 12 пунктов. И это притом, что только за один месяц мы обработали свыше 5500 заказов!

Конечно, необходимо признать, что поступают и жалобы. Людям нравится жаловаться на что–нибудь, и все мы это знаем. Отдел по работе с жалобами потребителей, которым руководит Рита, сообщает, что в 40% случаев претензии абсолютно безосновательны. Конечно, некоторые из них имеют право на существование. Например, мой хороший знакомый Давид Перлински, генеральный директор Pharm–More, пожаловался, что в партии бумаги для принтера было несколько поврежденных упаковок. Я сразу же распорядился доставить Давиду новую партию бумаги и затем сам лично участвовал в выяснении всех обстоятельств.

Оказалось, что в ноябре 1997–го была необычайно сильная гроза, и в помещение склада попала вода. Я очень недоволен Джеком, ведь он не доложил мне сразу же о случившемся, а просто выбросил намокнувшие коробки, но не проверил все остальные. Это не очень хороший поступок. Я рассчитываю на то, что каждый сотрудник подходит к своему делу в высшей степени ответственно. Если бы я знал о происшествии, мы с Джеком и двумя его помощниками тщательно проверили бы на складе абсолютно все, что могло пострадать от воды, сколько бы времени у нас это ни заняло.

Согласен, нам есть над чем поработать. И на мой взгляд, в первую очередь нужно озаботиться тем, чтобы каждый из нас стал более ответственным в решении своих задач. Если все будут трудиться изо всех сил, не придется постоянно прибегать к преобразованиям, нарушающим привычный уклад. Видел я, чем закончились проекты по совершенствованию на Pharm–Mode. Работники просто выбиты из колеи этим новым «сервисно–ориентированным» подходом и не понимают, что от них требуется. Они очень мило и вежливо отвечают по телефону, прямо как роботы: Чем могу вам помочь? Но когда я поинтересовался, сколько именно было испорчено пачек бумаги, чтобы знать, какое количество прислать на замену, никто ничего так и не смог мне сказать. По–моему, это глупо. И не помню, чтобы кто–то говорил, что бизнес у них расцвел. Так скажите мне, какой смысл в преобразованиях, если они не Ведут к реальным улучшениям?

На прошлой неделе гендиректор мебельной фирмы Furniture For The Manager рассказал мне, что два года назад они сертифицировались на ISO 9000. Подумать только! И в то же время мне как–то пришлось вернуть им стол с бракованной полировкой, да и ошибки они в счетах делают. Им кажется, что ИСО — это панацея. Единственная панацея, которая мне известна, — это наш с вами совместный труд, нацеленный на то, чтобы The Fast Office стала надежной и процветающей компанией. Даже без всяких там процессов по совершенствованию уже сейчас мы получаем гораздо меньше жалоб, чем прежде. Я слежу за этим. Мне хочется, чтобы клиент был доволен и приходил к нам снова и снова. В 1997 г. претензий поступило на 10% меньше. Я изучил каждую, даже те, на которые и внимания обращать не стоит.

Если быть кратким, уверен, The Fast Office — прекрасная компания, первая в своей рыночной нише. И думаю, пора расширяться в северные районы штата, там много возможностей. Но решать это предстоит уже Стиву.

В заключение — пара слов об отношениях с поставщиками. Говорят, что я — трудный человек. И знаете, что я вам скажу? Считаю это комплиментом. Бизнес есть бизнес. Я готов закупать крупные партии со скидкой 7%, делать заказы, которые обеспечат наши продажи на четыре месяца вперед, и хранить все это на наших складах. Многочисленные советчики, которые считают, что знают все, твердят мне, что затраты на хранение выше, чем скидки, которые мы получаем. Так пусть повторят правила арифметики. У меня свои расчеты. Даже тот случай с бумагой не обесценил скидку. И скажу вам больше: то, что лежит на складах, может быть доставлено клиенту уже через два часа после поступления заявки. Если бы мы сами сначала заказывали товар, которого нет на складе, клиенту пришлось бы ждать неделю. Мы работаем с разными поставщиками, и большинство не соответствует нашим требованиям. Но такова жизнь, и надо приспосабливаться. И если клиент хочет приобрести товар такого ненадежного поставщика, The Fast Office его доставит. Поэтому я и держу всю продукцию на наших складах. Это приносит нам прибыль, и, если кто–то сомневается, может посмотреть финансовые отчеты.

Позвольте сказать так, дорогие коллеги: если бы я был плохим управляющим, компания несла бы убытки. И вы не сидели бы здесь сейчас с улыбками на лицах, а лихорадочно строчили резюме. Я горжусь тем, что ни разу не уволил сотрудника, проработавшего у нас более двух месяцев. Дело в том, что мне удалось создать хорошую компанию. Иначе бы она не удержалась на плаву, несмотря на все мои благие побуждения».

Когда Джордж замолчал, зал разразился аплодисментами. Затем Джордж пригласил выступить сына. Стив встал и начал свою речь: «The Fast Office — выдающаяся организация. И этим мы обязаны моему отцу, который своими собственными руками создал ее и с вашей помощью сделал компанию такой, какой мы ее знаем сегодня. Но если фирма не стремится к непрерывному совершенствованию, она неизбежно отстанет от рынка. Всего лишь полтора года назад появился наш конкурент Office–Mart. По слухам, они терпят убытки, но в то же время это угроза для нашей клиентской базы. Теперь у заказчиков есть выбор. Очень хорошо, что мы вовремя организовали интернет–магазин. Как сказал отец, онлайн–продажи составляют 40% от всех продаж. Но нам еще многое предстоит сделать.

Мы обязаны совершенствоваться, увеличивать производительность всех внутренних процессов. Проблема с поставками для Pharm–Mode не единственная. И другие товары портились на наших складах. Пару месяцев назад высохла копировальная бумага, и заказчик ее вернул, пришлось делать замену. Но клиенты ждут, что мы будем поставлять вещи без брака. Необходимо улучшить управление складами, ввести инспектирование принимаемых товаров, а также тех, что лежат на складе более месяца. Я также считаю, что можно сократить объемы продукции, которые мы держим на складах.

Я не согласен, что нужно работать с большим количеством разных поставщиков. Следует наладить более эффективные отношения с поставщиками, и это хороший повод сократить их количество. Тогда мы сможем требовать более качественной продукции в более сжатые сроки. Упростится и работа бухгалтерии. Наша бухгалтер Мэри целую неделю каждый месяц тратит только на то, чтобы разобраться со счетами от поставщиков и соотнести их с конкретными поставками. Для большинства из наших клиентов производитель не имеет значения, им просто нужна хорошая бумага, дискеты, скрепки или ручки. Важно качество, а не производитель. И мы могли бы объяснять клиентам, что работаем только с надежными поставщиками.

И служба доставки работает не безупречно. Большинство компаний устанавливает минимальный размер заказа. Мы же принимаем даже заказ и на $15. Поэтому из некоторых офисов заявки поступают чуть не каждый день. Я считаю, что доставку нужно производить только для заказов на сумму не менее 50 долларов. Есть и проблемы с адресами. Иногда курьер по полчаса разыскивает нужный дом. Необходимо выстроить процесс доставки иначе. Например, можно планировать оптимальные маршруты для курьеров и объезжать максимально возможное количество адресов на одном маршруте. Так мы более эффективно распланируем время курьеров. Я собрал данные по стране и выяснил, что в среднем производительность курьеров на 40% выше, чем у нас.

Теперь что касается рабочих процедур. Я, правда, удивлен, что у нас еще так мало проблем, несмотря на полное отсутствие четких правил по приемке заказа, выставлению счетов или контролю заказов перед отправкой. Я хочу, чтобы мы получили сертификат ИСО 9000. Теперь это уже просто требование рынка, кроме того, он поможет наладить процессы и избежать дорогостоящих ошибок.

В этой связи мы изменим правила приема заказов по телефону. Хочу напомнить, что около 5% заказов нам возвращают из–за ошибок при оформлении, когда клиент утверждает, что заказывал совсем другое. Такие возвраты стоят денег и, конечно, доставляют заказчику мало радости. Я просмотрел некоторые формы, заполненные такими клиентами, и выяснил, что в них не совпадает артикул и описание товара. То есть, например, человек хочет широкую гофрированную бумагу, а пишет номер узкой. Оператор, который принимал по телефону этот заказ, должен был заметить ошибку. И еще одна проблема: поскольку операторы не подписывают формы заказов, невозможно выяснить, кто именно допустил оплошность. Конечно, при заказах через Интернет тоже возможны ошибки, но здесь за них уже полностью отвечает клиент — он сам ошибся, и ничего здесь уже не поделаешь.