Безжалостный менеджмент. Реальные законы управления персоналом - Андрей Парабеллум

Система в розничном сегменте выстраивается таким же образом. Изучите опыт банков. В финансово-кредитных организациях существует четкая иерархия должностей: младший менеджер, старший менеджер, старший специалист и т. д.

Выстраивайте карьерную лестницу. Она является очень действенным инструментом. В сочетании с ним используйте разного рода грамоты и дипломы: «Лучший менеджер», «Лучший работник 2013 года».

Чего боятся люди в погонах?

У вас появляется очень сильный инструмент давления на сотрудника. Всем известно, чего боятся люди в погонах. Разумеется, быть разжалованными. Они готовы старательно работать, чтобы избежать понижения в должности. Такова психология человека. Все предпочитают работать в компании с иерархической структурой, им нравится занимать в ней более высокое положение.

Вы устанавливаете правило: тот, кто допускает просчеты и перестает выполнять требования, будет понижен в должности. Это повлечет уменьшение оклада и процента. Такая структура хороша тем, что она автоматически дисциплинирует менеджеров. Они получают назначение не навсегда, а только до тех пор, пока демонстрируют высокие показатели.

После разжалования результаты работы сотрудников, как правило, ухудшаются. Вас это не должно пугать. Вы заметили, что работник не соответствует требованиям, поговорили с ним и дали месяц, чтобы он исправился. Если человек не станет работать лучше, увольняете его.

Такой подход избавляет вас от лишних проблем. Вы не увольняете человека, а переводите его на другую позицию. Формально это решение очень легко обосновать. Нужно лишь грамотно оформить перевод с юридической точки зрения.

Мотивация менеджеров по продажам

Поговорим подробнее о мотивации менеджеров по продажам. Это наиболее наглядный пример. Гибкая часть зарплаты в этой должности выражена в процентах от суммы реализованного товара. Это особенно актуально для акционной торговли, в которой очень многое зависит от продавца.

Если мы реализуем продукт через активные продажи (например, по телефону), на 60–70 % решение человека о покупке зависит от стараний продавца. Соответственно, наша задача – мотивировать его на активную работу.

Как это сделать? В отделе продаж мы можем «привязаться» как к прибыли, так и к объему реализации. Если продавец может контролировать доход, не должно быть соблазна спекулировать. Конечно, все зависит от ситуации. Если прибыль объективно невелика, вы не можете платить менеджеру из собственных средств. Вы отдаете ему процент от прибыли.

Если менеджер получает процент от продаж, у него возникает соблазн предоставить клиентам большие скидки. Соответственно, гораздо лучше выплачивать процент от прибыли.

Менеджеры должны знать размер прибыли с ваших слов. Вы говорите: «Если ты продал на 100 рублей, твое вознаграждение считается по формуле (100 – 80): 100 × × 3». Мы вводим понятие упрощенной прибыли, не раскрывая реального положения дел. Имея в виду упрощенную прибыль, говорим сотрудникам: «Валовая прибыль компании составляет 20 %, из которых вы получите 3 %». Расчеты не очень сложны, специальная программа не понадобится. Вы принимаете за основу не чистую прибыль.

Допустим, сотрудник продал товаров на 100 рублей. От этой суммы считаем 20 % (упрощенная прибыль). Она составляет 20 рублей. От суммы упрощенной прибыли 3 % получает продавец. Почему не следует выплачивать процент от общей суммы? Чтобы ответить на этот вопрос, рассмотрим пример.

По этой причине мы определяем процент выплаты от упрощенной прибыли. Если при такой системе менеджер предоставит клиенту скидку, доход этого менеджера будет иметь отрицательное значение.

Рассмотрим систему более подробно на примере расчета в условном бизнесе. Средняя маржа составляет 30 %. Это значит, что, продавая продукции на 100 рублей, владелец получает 30 рублей прибыли. Если он сделал скидку 20 %, продал товар за 80 рублей. Прибыль составила 10 рублей, поскольку себестоимость товара – 70 рублей.

Вознаграждение менеджера составляет 3 % с продажи. В первом случае он получил 3 рубля, а во втором – 2 рубля 40 копеек. Разница для него невелика, а прибыль владельца снизилась на 66 %.

Представим, что продавец сделал скидку 30 %. Владелец не получил прибыль вовсе, а менеджер заработал 2 рубля. Мы ничего не заработали на этой сделке да еще заплатили продавцу 2 рубля, то есть понесли убытки.

Если менеджер по продажам приносит компании убытки и неэффективно делает работу, это надо всячески пресекать.

Рассмотрим другой вариант. Мы устанавливаем вознаграждение менеджера в размере 7 % от разницы (100 рублей – 80 рублей). Что происходит теперь? Сотрудник, продав продукт за 90 рублей, получит 90 – 80 = 10 × 7 = 0,7 рубля. Если он продаст продукт за 85 рублей, получит 5 × 0,07 = 0,35 рубля. Увеличив скидку для покупателя в 2 раза, он настолько же снизит собственное вознаграждение. Нужно создать такие условия, чтобы каждая скидка приводила к существенному уменьшению поощрения менеджера.

За реализацию одних продуктов можно устанавливать процент с продаж, других – с прибыли. Так следует поступать, чтобы менеджеры не сбывали только высокомаржинальный товар. Вам нужно продавать всю продукцию, в числе которой есть, например, изделия собственного производства (высокоприбыльный товар) и покупные (низкоприбыльный).

Составляющие вознаграждения

Первая составляющая вознаграждения любого менеджера – это фиксированная часть зарплаты, которая обеспечивает выполнение наших требований (своевременный приход в офис, заполнение отчетности и прочее). У менеджеров, которые нарушают правила (например, отсутствие на рабочем месте – неважно, по уважительной причине или нет), удерживается часть из зарплаты.

Второй составляющей является процент от личных продаж. Возьмем, к примеру, 10 % от прибыли с каждой продажи. Конкретный процент зависит от характера бизнеса. При сбыте на потоке можно платить 1–2 %, при крупных разовых продажах – 15–20 %.

Третья составляющая – бонус в виде процента от общего результата (например, суммарного объема продаж отдела). Для чего это нужно? Чтобы сотрудники подстегивали друг друга. Если один из них работает плохо, остальные оказывают на него давление, потому что хотят получить вознаграждение за коллективную работу.

Плановые показатели

У менеджера по продажам к началу календарного месяца должен быть план реализации. Он необходим для любой типовой работы. Правила его составления рассмотрим на примере отдела продаж.

В первый раз, когда отдел только был создан, вы определяете плановые показатели произвольно. Получив статистику по результатам работы менеджеров, следует для каждого из них ежемесячно повышать нормы.