Опыт конкуренции в России: причины успехов и неудач - Коллектив авторов

Типовое устранение недостатков. Общий принцип разрешения описанной проблемы состоит в том, что высокое качество продукции – не замена детально продуманной маркетинговой программе продвижения продукта, а хорошая объективная база для нее.

Применительно к «Ударнице» результативными оказались детальный анализ рынка и разработка программы по созданию и выведению бренда, проведенная специалистами консалтинговой компании The Boston Consulting Group. Ее основой стали удачно подобранное название бренда – «Шармэль» (французское и одновременно аристократически русское по ассоциативному ряду звучание слова) и активная рекламная кампания (включившая помимо прочего высокохудожественный, великолепно отснятый и запоминающийся ролик). Это позволило не только показать продукт потенциальному потребителю, но и визуально выделить его среди огромного количества других кондитерских изделий. Хорошо продуманы были и детали, в частности важный для целевой аудитории мотив, что «маленькая женская радость» не полнит. Другими словами, на сей раз кампания строилась без всяких скидок на высокое качество, которое «само за себя постоит».

Начало продвижения марки «Шармэль» относится к 2003 г. Спустя месяц после запуска рекламы фабрика «Ударница» зафиксировала увеличение продаж в три раза (!) по сравнению с аналогичным периодом предыдущего года. Не оставлены были усилия и в дальнейшем. В 20042005 гг. на рынок под зонтичным брендом «Шармэль» были последовательно выведены обычный (не в шоколаде) зефир, а затем и пастила. Эти продукты впервые стали предлагаться в упаковке, что сразу позволило заметно повысить цену.

На фабрике считают, что благодаря удачно созданному бренду «Шармэль» и его активному продвижению[18] «Ударнице» удалось добиться стабильно высоких показателей продаж. Доля компании на столичном рынке составляет 70 %. «Ударница» занимается активной реализацией своей продукции в регионах. По данным агентства ACNielsen, в 2004 г. на пастило-мармеладном рынке России «Ударнице» принадлежала самая крупная доля – 45 %.

Размер имеет значение

Вызов, брошенный вышедшими на российский рынок ТНК, помимо частных решений требовал от других участников и перемены стратегии. Некоторые игроки отечественного рынка пошли на радикальные меры – они слились в единую компанию, тем самым объединив свою ресурсную базу. Значительное ужесточение конкурентной борьбы на отечественном кондитерском рынке породило идею объединения крупнейших российских производителей кондитерских изделий в холдинг «Объединенные кондитеры». В момент образования холдинга (в 2002 г.) в него вошли две крупнейшие кондитерские фабрики: ОАО Московская кондитерская фабрика «Красный Октябрь» и ОАО «Рот Фронт». В 2003 г. к холдингу присоединился третий крупнейший отечественный игрок кондитерского рынка – концерн «Бабаевский».

ТОЧКА ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЯ

ПОЯВЛЕНИЕ В ОТРАСЛИ ФИРМ-ДОМИНАНТОВ

Ситуация, когда степень концентрации в отрасли достигает такого уровня, что одна или несколько фирм начинают однозначно доминировать[19] в ней, в современной России возникает: а) при вторжении на рынок крупной иностранной ТНК; б) при успешном завершении рыночной перестройки одним из гигантов советского времени (пока такой гигант не перестроился, он не представляет большой опасности, даже если его рыночная доля велика); в) при достижении крупных размеров одним из новых предприятий. Во всех случаях появление мощного лидера требует от всех прочих участников борьбы немедленно определиться с конкурентной стратегией. Таковых, как правило, может быть две[20]:

✓ виолентная, предполагающая прямое противоборство с вышедшим на рынок гигантом (стратегия может реализовываться на общенациональном или на региональном уровнях);

✓ патиентная, состоящая в уходе от непосредственной конкуренции за счет специализации на выпуске какой-то особой продукции.

Основная проблема в первом случае заключается в необходимости аккумуляции огромных ресурсов (гиганту «на его поле» может противостоять только другой гигант). Соответственно возникает необходимость слияний и поглощений. Как и положено при внутрикластерных взаимодействиях, концентрация порождает концентрацию. Во втором случае для успеха решающее значение имеет верный выбор специализации. Она должна быть устойчивой во времени, прибыльной и надежно защищать от экспансии гигантов.

Есть, впрочем, еще и третья возможность – подготовка предприятия к продаже кому-либо из новых лидеров рынка (нам еще предстоит обсудить этот вариант на примере пива «Тинькофф»). Во всех случаях, однако, важно, чтобы сделанный выбор: а) был осознанным решением, а не придуманным задним числом оправданием того, что «как-то само собой получилось»; б) представлял собой цельную стратегию с четкой взаимной увязкой и подчинением всех конкретных действий единой цели.

Наиболее распространенная ошибка российских предприятий в этих условиях состоит в инерционном движении по первому пути (директора не могут забыть время, когда их предприятие считалось одним из флагманов индустрии). Фирмы подставляются под прямую конкуренцию с лидером, не располагая сопоставимой с ним ресурсной базой. Результатом такого поведения становятся рыночные неудачи и «жалобы» на то, что конкурент слишком силен.

Приведем несколько примеров из разных отраслей. «С кем у нас так называемые равные условия, с „Хенкелем"? Они копили опыт десятилетиями, у них просто денег больше. Мы находимся в разных весовых категориях» (Ирэк Богуславский, председатель совета директоров АО «Нэфис», Казань. К настоящему времени фирма поглощена иностранным производителем). «Брендинг – это прежде всего вопрос рекламного бюджета. Но мы не можем конкурировать с рекламными бюджетами «Проктер энд Гэмбл» (Александр Андреев, директор по маркетингу косметической фабрики «Свобода»). «Будет обидно, если российские компании проиграют только потому, что несмотря на аналогичное качество, у них просто не будет времени аккумулировать ресурсы, как у «Юнилевера» (Николай Нестер, генеральный директор Нижегородского масложирового комбината).

Вряд ли стоит говорить о том, что подобные стенания абсолютно непродуктивны. Нельзя жить в одной берлоге с медведем и жаловаться на то, что он слишком велик. Это нецелесообразно, даже если медведя зовут «Проктер энд Гэмбл».

На момент своего образования холдинг «Объединенные кондитеры» сконцентрировал в одних руках деятельность более 20 предприятий, находящихся в столице и в 14 регионах нашей страны. Общий объем производства в 2003 г. превысил 260 тыс. т, оборот предприятий холдинга за этот же период составил около 600 млн дол. В 2004 г. оборот холдинга «Объединенные кондитеры» превысил 670 млн дол. На долю холдинга приходится 20 % рынка кондитерских изделий. И если раньше, до объединения, доли рынка кондитерских предприятий были незначительными (от 2,8 % – у «Рот Фронта» до 7 % – у «Бабаевского»), консолидация усилий предприятий единовременно выделила сильного игрока – лидера кондитерского рынка, в дальнейшем функционировании которого заложен колоссальный потенциал роста и развития.

Характерно, что перспективность нового холдинга признают даже крупные иностранные фирмы, причем не только на словах, но и на деле. Так, «Кэдбери Швеппс», одна из крупнейших кондитерских компаний в мире, представленная в России как на рынке шоколадных изделий, так и на рынке жевательной резинки (после приобретения в 2003 г. датского производителя Dandy), именно после появления крупного российского игрока приняла решение об увеличении производства жевательной резинки и сокращении выпуска шоколадных батончиков в России.

Генеральный директор «Дирол-Кэдбери» Эрик Сандберг следующим образом комментировал изменение стратегии компании на российском рынке: «[Во всем мире] „Кэдбери Швеппс" вместе с Dandy имеют оборот 9 млрд дол. Из них на Dandy приходится 320 млн дол., это небольшой бизнес. В России ситуация принципиально иная. Суммарный оборот „Дирол-Кэдбери" составляет более 200 млн дол., большая часть которого приходится на Dandy. По сравнению с такими монстрами, как „Нестле" или „Объединенные кондитеры", „Кэдбери Швеппс" в России – небольшой игрок. Наша доля составляет не более 3–4 %. А Dandy – крупный производитель с долей 40 %».

Э. Сандберг также дал оценку перспективам развития шоколадного рынка в нашей стране: «Российский шоколадный рынок в течение трех-четырех лет будет консолидироваться, и на нем останутся четыре-пять игроков. Это „Марс", „Нестле" с „Россией", „Крафт" [ранее „Штольверк" – прим. авт.] и „Объединенные кондитеры"»[21]. Кстати, за прошедший с момента интервью короткий период эти предсказания уже почти сбылись. Крупных игроков на рынке действительно осталось совсем немного. По данным фирмы «Бизнес Аналитика», в 2004 г. перечисленная четверка плюс «СладКо» контролировали почти 3/4 рынка[22].