Бизнес путь: Джек Уэлч. 10 секретов величайшего в мире короля менеджмента - Стюарт Крейнер

• Будьте в форме. В бизнесе не место лентяям и тугодумам. Сегодняшние корпоративные лидеры имеют ум такой же значительный, как и их прибыли.

• Собирайте вокруг себя энергичных людей. Единственной проблемой GE был поиск людей, способных сравниться с Уэлчем.

• Знайте свою работу. Спросите глав администрации, в чем состоит их работа, и, как правило, вы получите ответ, касающийся выработки стратегии и концепции. Во многих случаях администраторы имеют туманное представление о круге своих обязанностей. Работа шефа часто такова, что большую ее часть можно описать парой строк. В действительности же такие админист раторы тратят слишком много времени на создание собственного имиджа, и им некогда думать о том, какой следует быть их работе. К решению ежедневных проблем она точно не имеет никакого отношения.

А теперь попробуем спросить Джека Уэлча, в чем заключается его работа.

«Моя работа состоит в том, чтобы отыскивать грандиозные идеи, развивать их и со скоростью света внедрять в наш бизнес», – сказал он Industry Week. «Можно сказать, моя работа – ходить вокруг клумбы с лейкой в одной руке и мешком с удобрениями в другой и следить, чтобы все растения цвели и пахли», – кратко и образно выразился он в беседе с писателем Кеном Олеттой. Зато всем понятно, что он имел в виду. Джек Уэлч точно знает, что делает и почему. (Некоторые могут сказать, что обязанности садовника – слишком легкомысленное описание работы для главы администрации GE, но другое изречение Уэлча помогает вернуться на менее поэтическую почву: «Что посеешь, то и пожнешь».)

• Пробуждайте в людях энергию. Эндрю Кэмпбелл, Майкл Гулд и Маркус Александер отмечают, что «личная энергия Уэлча – важный фактор успеха для компании в целом, а его деловая хватка просто поразительна». Энергия заразительна. Если вы будете энергичным, таким же станет и ваш персонал.

• Постоянно меняйтесь. Ничто не должно оставаться неизменным. От упадка 80-х до Six Sigma Уэлч не позволяет компании остановиться. Компания постоянно движется вперед.

Глава 4

Подумайте о сервисе

«Наша работа – в том, чтобы продавать нечто большее, чем „просто коробку“».

Индивидуальный подход к клиенту

Большую часть XX столетия предприятия американского Запада были сосредоточены исключительно на производстве. Их подход был прост и незамысловат: выпускать как можно больше товаров. До 1980-х их внимание не распространялось на качество обслуживания покупателей. Истина открылась во время телевизионной программы NBC о работе гуру качества Эдвардса Деминга и оказала огромное влияние на жизнь корпораций. Ни с того ни с сего западные менеджеры ринулись на поиски любых крупиц информации, которые можно было найти, о менеджменте качества. К 1984 г. в американских компаниях уже существовало около 3000 групп качества, и по всему Западу появлялись многие тысячи других. За этим последовал настоящий шквал книг, статей, конференций, семинаров и инициатив.

После всех этих книг и исследований по данному вопросу можно было ожидать, что все принципы качества обслуживания покупателей будут сформулированы, хорошо усвоены и блестяще применены на практике. Осмотритесь вокруг или вспомните о своих недавних стычках с сервисными службами. Похоже, высокое качество сервиса остается чем-то недостижимым.

Проблема, по словам Питера Колесара, Гаррета Ван Райзина и Вейна Катлера из Колумбийского университета, заключается в том, что «индустриализация сервиса» преобладает над «индивидуальным подходом», без которого качественное обслуживание невозможно. Их отправная точка – «сервис делает работу за клиента». «Качественное обслуживание требует близкого контакта и постоянной связи с покупателями», – пишут Колесар, Ван Райзин и Катлер. Индивидуальный подход в сервисе важнее, чем просто эффективность. Обслуживание в «индустриальном стиле» (образцом которого является McDonalds) быстро становится безликим и стандартным.

Чтобы избежать этих ловушек, Колесар, Ван Райзин и Катлер предлагают компаниям комбинированный «индустриально-индивидуальный» подход к обслуживанию. Он основан на семи основных принципах. Первый: «знайте своего покупателя» – очевиден, широко разрекламирован, но не слишком широко применяем. Второй принцип: «одна проблема – один человек». Под этим подразумевается, что компаниям следует свести до минимума количество инстанций, с которыми взаимодействует покупатель. Когда клиента долгое время передают «из рук в руки», это скорее раздражает, чем идет на пользу. Третий: «развивайте самообслуживание». Используйте технологии (например, Интернет), чтобы дать возможность покупателям действовать самостоятельно – если они этого хотят. Четвертый: «обеспечьте быстроту и легкость покупки» – если компания действительно понимает интересы своих покупателей, она сможет предложить им и другие сопутствующие услуги. Пятый: «обслуживание должно быть организованным». Сервис должен являться гармоничной частью всей вашей бизнес-структуры и основываться на общем принципе стремления к качеству, а не на энтузиазме и компетентности отдельных людей. Шестой: «пусть покупатель сам создает товар». Покупатели все чаще требуют, чтобы пакет изделий или услуг был адаптирован к их индивидуальным потребностям. И, наконец, седьмой: «стройте долгосрочные отношения с покупателями».

Все это явно легче сказать, чем сделать. Колесар, Ван Райзин и Катлер делают вывод: «Большинству покупателей не нужна притворная дружба их поставщиков. Все, что нужно клиенту, – это компетентное, удобное, ненавязчивое оказание именно тех услуг, которые требуются, – за разумную цену». Действительно, это просто.

Переход от «индустриального стиля» к индивидуальному подходу – это то, к чему стремился Джек Уэлч. Когда он возглавил компанию, отношение GE к обслуживанию покупателей было типичным для традиционного производителя. Уэлч саркастически замечал: «Некогда руководители GE тратили больше времени на служебные интриги, чем на собственно бизнес. Поговаривали, что GE стоит к боссу передом, а к покупателю задом».

Уэлч все изменил, и сделал он это следующим образом:

1. Развивая слабые стороны бизнеса GE

GE перестала быть только компанией-производителем и обратилась к сфере услуг. В 2000 г. две трети прибылей GE поступили от финансовых и информационных услуг, а также производственных сервисных центров. Главную роль в этом сыграло развитие сферы финансовых услуг.

Вторгнувшись в новую сферу обслуживания, GE Capital быстро добилась значительного успеха. Благодаря высочайшему кредитному рейтингу компании она получила такие финансовые возможности, о которых ее конкуренты могли только мечтать. Основой бизнеса GE Capital являются оптовые покупатели GE, розничные продавцы и конечные потребители. Обеспечив финансирование для покупателей оборудования компании, GE Capital стала крупнейшим поставщиком именных кредитных карт для розничных продавцов и прочих клиентов. «Мы утверждаем, что мир – это единый рынок, независимо от страны. Различие заключается в типах покупателя, а не в странах, – сказал Гэри Вендт, председатель GE Capital. – Бизнес частных именных кредитных карт – это настоящее рыночное оружие для розничных продавцов. Мы одновременно анализируем и покупательский спрос, и кредитоспособность».