Стили менеджмента – эффективные и неэффективные - Ицхак Адизес

Обучение других

Стремление делать все самому просматривается и в методах обучения, которые применяет P-. Он не видит смысла в систематическом аудиторном обучении подчиненных. Куда больше его устраивают отношения мастера и подмастерья: подчиненные осваивают работу, наблюдая, как делает ее он сам. «Здесь нет никаких секретов; главное, довести дело до конца, – твердит он. – Если человек готов упорно трудиться, он сделает все как надо».

Ориентация

Герой-одиночка поглощен частностями и не умеет мыслить глобально. Нередко он увязает в деталях, упуская из виду ситуацию в целом. Он занимается мелочной опекой, не давая людям самостоятельности. Он бросает все силы на решение тактических вопросов и забывает о более важных стратегических решениях. Вместо того чтобы управлять, P– идет на поводу у своих проблем.

Делая все сам, Герой-одиночка неизбежно становится узким местом. Поскольку он все время занят, масса незавершенных дел теряется на его столе.

Это объясняется тем, что Герой-одиночка способен лишь на ответные, а не на упреждающие действия. Он не умеет определять приоритеты. Бросаясь к каждому скрипучему колесу, он забывает об основных целях. Он начинает действовать лишь тогда, когда проблема обостряется настолько, что превращается в кризис.

Я очень хочу совершить великое и благородное дело, но моя первейшая обязанность – делать малые дела так, словно они велики и благородны.

Вам приходится вновь и вновь объяснять ему: «Ты должен управлять людьми, которые выполняют работу, а не делать ее самостоятельно». Если Герой-одиночка работает под вашим началом, вам приходится делать выбор вместо него. Вы вынуждены принимать решения и определять приоритеты, а потом кормить его с ложечки: «Теперь сделай вот это. Когда закончишь, возвращайся. Потом займись вон тем. Когда закончишь, возвращайся».

Управление изменениями

Кругозор Героя-одиночки ограничен. Обычно он любит импровизировать: «Итак, за работу! Получается? Сделано! Все! Идем дальше!» У него нет времени задуматься о более важных вопросах: Какова итоговая задача? Какие детали понадобятся, чтобы это заработало? Он способен лишь на ответные, а не на упреждающие меры. Он считает, что время следует использовать для решения сиюминутных проблем. Его не волнует, что будет с организацией через десять лет.

Он неизменно обещает составить план позднее, «когда расчистит стол». Сейчас, говорит он, у него слишком много работы. Если я не сделаю ее сейчас, наша компания долго не протянет. Но, разумеется, нет никакой надежды, что когда-нибудь он сумеет разобраться со своими делами.

Лучшая подготовка к завтрашнему дню – на совесть делать сегодняшние дела.

Поскольку Герой-одиночка недальновиден и постоянно занят борьбой с кризисами, он всей душой ненавидит перемены. Перемены нарушают порядок. Все, на что он способен, – сломя голову нестись в выбранном направлении, необходимость развернуться в другую сторону чревата для него крушением.

Заставить Героя-одиночку, обладающего бульдожьей хваткой, переключиться на другую задачу непросто. Чтобы привести его в чувство требуется хорошая встряска. Иными словами, подтолкнуть его к преобразованиям может лишь серьезный кризис – настоящий или мнимый. Более мягкое воздействие не возымеет успеха: он будет продолжать гнуть свою линию, мчась на всех парах невесть куда.

Влияние культуры

Герой-одиночка – универсальный феномен. Тысячи руководителей в 48 странах посещали мои лекции и говорили, что хорошо знакомы с подобным стилем. Нельзя сказать, что данный типаж – порождение особой культуры, хотя отдельные культуры имеют более выраженную P-ориентацию, чем другие.

Типичными P являются китайцы. Они предпочитают делать, а не говорить. Они весьма прагматичны и не витают в облаках. В первую очередь их интересуют работоспособные решения, а не умозрительные построения и теории. Религия не играет важной роли в их жизни. Они практичны и деловиты, и этот практицизм – отличительная черта их культуры.

Подобное свойственно и американской культуре. Американцы тоже очень практичны. Их интересует лишь то, что дает реальные результаты. Приведу пример.

В общественных туалетах мужчины нередко бросают окурки в писсуар. A-решением этой проблемы мог бы стать большой плакат – «Бросать окурки в писсуар запрещено!» – с длинным перечнем наказаний и штрафов, которые грозят нарушителям. Такие плакаты вы наверняка увидите в туалетах Германии.

I повесил бы в туалете табличку с надписью: «Соблюдайте чистоту, чтобы она порадовала следующего посетителя так же, как и вас». Такую надпись я видел в туалете самолета компании «Скандинавские авиалинии».

В общественном туалете США я увидел типичное P-решение. Рядом с писсуаром была установлена пепельница, а над ней – маленькая табличка. «Пожалуйста, оставляйте окурки здесь». Такое решение было потрясающе функциональным. Курильщику нужно избавиться от окурка? Так давайте поможем ему сделать это приемлемым способом. Существует потребность. Как ее удовлетворить? Поставить пепельницу.

В P-культуре Герои-одиночки встречаются чаще, чем в иных культурах. Но где бы ни происходило дело, организация, которой управляет Герой-одиночка, не может развиваться, поскольку не растет он сам. Он негибок и туповат. Он может сгореть на работе и стать ни на что не годным. Уходя из компании, он оставляет необученных людей.

О том, как работать с Героем-одиночкой, если он оказался вашим подчиненным, и как выжить под его началом, рассказывается в следующей книге данной серии, «Развитие лидеров: Как понять свой стиль управления и эффективно общаться с носителями иных стилей».

Резюме: отличительные черты Героя-одиночки

Поведение

Единственная функция: Производитель результатов.

Преобладающее поведение: Навязчивое стремление работать.

Личностные особенности: Всей душой предан делу. Усердный работник.

Оценивает себя по: Напряженности своего труда.

Коммуникация

Предпочитаемый тип информации: Техническая информация специального характера. Готов поделиться при необходимости. Не имеет времени на ее поиски.

Типичные жалобы: «День слишком короток». «У меня слишком много работы». «Мне не хватает времени».

Принятие решений

Подход: Рубит сплеча – сначала делает, а потом думает.

Фокус внимания: Что происходит или не происходит в текущий момент.

Внедрение

Что делает лучше всех: Доводит дело до конца.

Как проводит свободное время: Ищет дополнительную работу, которую выполняет сам.

Отношение к систематическому менеджменту: Презирает. Утверждает, что он отнимает слишком много времени от «управления железной дорогой».

Формирование команды

Отношение к конфликту: Раздражение. Считает, что подчиненные должны выполнять свои прямые обязанности.

Отношение к другим P: Ценит.

Отношение к A: Презирает и избегает, поскольку от администратора исходят разнообразные запреты.

Отношение к E: Не доверяет, поскольку тот слишком переменчив: «Это форменный пустозвон».

Отношение к I: Презирает или игнорирует, считая его «никчемным и опасным».

Отношение к Мертвому пню: Презирает.

Управление персоналом

Предпочитает нанимать: Мальчиков на побегушках, которые готовы выполнять любые поручения без подготовки и способны любой ценой довести дело до конца, – иными словами, тех, кто похож на него самого.

Подчиненные получают повышение: Если они всегда под рукой, готовы выполнить любое поручение, и доводят дело до конца, неважно, как и зачем.

За что подчиненные удостаиваются похвалы: Результат.

О чем умалчивают подчиненные: На что они способны на самом деле.

Дисфункциональное поведение подчиненных: Слоняются без дела, ожидая, когда им дадут работу.

Режим работы подчиненных: Приходят на работу позже босса и уходят раньше.

Периодичность собраний персонала и предварительное оповещение о них: Утверждает, что у него нет времени на собрания, редко планирует их заранее. Когда требуется провести собрание, он вызывает к себе людей и беседует с ними с глазу на глаз.

Посещение собраний: Определяется проблемой. Как правило, круг участников узок.