Методология Адизеса. Реальный опыт внедрения - Анна Власова

ДОХОДОПРИНОСЯЩИЕ ПОДРАЗДЕЛЕНИЯ ДОЛЖНЫ НАХОДИТЬСЯ НА РАЗНЫХ СТАДИЯХ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА

У нас система вознаграждений делится на внутреннюю и внешнюю. Внутреннее вознаграждение подразумевает, что работа, которую человек выполняет, ему нравится, соответствует его ценностям, стилю (темпераменту и «витаминам»). Это то, что не нужно оплачивать. Например, для художника внутренним вознаграждением зачастую является сам творческий процесс. Адизес здесь предлагает хороший инструмент – профилирование должности. С помощью несложного теста можно определить профиль любой должности и сравнить с профилем кандидата. Понятно, что чем больше совпадений, тем выше уровень внутреннего вознаграждения. Далее надо стараться задействовать людей именно на той работе, которая будет приносить им это внутреннее удовлетворение. А вот чем меньше будет внутреннее вознаграждение, тем больше его придется перекрывать внешним, то есть деньгами, льготами, статусом. Что касается внешнего вознаграждения, то оно включает денежное и неденежное. Последнее определяется статусными вещами: кабинеты, машины, таблички и прочая атрибутика. Денежное состоит из постоянной части и переменной, которая высчитывается по определенной схеме для каждого сотрудника в зависимости от его позиции и сферы, в которой он работает. При начислении переменной части учитываем личный результат, результаты отдела, смежных отделов и компании в целом.

Я могу сказать, что только теоретическая часть данной программы заняла у топ-менеджмента полных пять дней. Еще полгода мы разрабатывали и внедряли саму систему. Это огромная отдельная тема. Пройдя все 11 шагов трансформации, компания сразу же должна возвращаться к первому и начинать новый цикл. Ицхак Адизес объясняет это тем, что в среднем цикл продолжается год. За это время могут появиться новые проблемы и возможности, требующие обновления миссии, стратегии и структуры. Такой подход позволяет компании выявлять трудности своевременно, пока они не переросли в кризис, и постоянно быть молодой. В этом и заключается суть методологии Адизеса. В отличие от людей, которые неминуемо стареют, организации могут оставаться вечно молодыми, будучи в расцвете или около него.

В итоге

Нам понадобилось три года, чтобы пройти через все 11 циклов по методологии Адизеса и в 2007 году заработать награду «Компания года». Ее вручают одной организации из всех клиентов Адизеса по всему миру – той, которая показала наилучшие успехи во внедрении его методологии.

Важным результатом для нашей компании стало то, что теперь мы можем гораздо лучше контролировать свою прибыльность. Мы утвердили перечень показателей, по которым отслеживаем, успешно ли развивается компания. Они разделены на четыре группы – по четырем ролям-«витаминам». Первым идет P – здесь очень хорошим результатом считается решение 80 % PIP’ов за год. Представьте себе, что вы смогли решить за год 80 % своих личных проблем. По-моему, совсем неплохо. Однако для человека это едва ли реалистично, тогда как для организации, использующей данную методологию, вполне по силам. Далее – «витамин» А. Это финансовые показатели, в частности – прибыль. В 2007 году компания выполнила план по прибыли на 89 %. «Витамину» Е соответствуют показатели инновационности компании, то есть количество новых прибыльных проектов (новые бизнесы, новые магазины). Мы стремимся к тому, чтобы 80 % оборота компании давали проекты, стартовавшие за последние пять лет. И т. д. Для меня лично очень важно и то, что методология Адизеса позволяет удерживать контроль над компанией. Ведь у собственника, который довел свою организацию до периода бурного роста, всегда есть выбор: либо идти в сторону персонального богатства (то есть продать часть акций или всю компанию и получить реальные деньги), либо – сохранить контроль над своим детищем. В последнем случае, правда, может ухудшиться качество менеджмента, потому что для дальнейшего управления компанией понадобятся уже другие подходы и умения, отличающиеся от тех, которые позволили собственнику построить бизнес с нуля. Мне Ицхак помог достичь моей главной цели – сохранить контроль над компанией и ее капитал, не привлекая дополнительных инвесторов. Он помог мне изменить подход к управлению и понять, как правильно развивать бизнес.

Советы для изменения оргструктуры

Слово гуру

Автор Татьяна Кузнецова

Как известно, одну и ту же историю разные ее участники могут рассказать по-разному. Мы решили узнать впечатления Ицхака Адизеса от внедрения его методологии в компании «Европродукт» (см. предыдущую статью). А также попросили его поделиться секретами успешной реструктуризации, которые наверняка будут полезны руководителям.

Самое главное то, что мы изменили оргструктуру. Многие недооценивают значимость оргструктуры, но именно она определяет, куда будет двигаться организация. Я часто говорю: скажите мне, как выглядит ваша структура, и я скажу, каким станет направление компании в будущем!

По моей методологии, компания, желающая создать оптимальную оргструктуру, должна выделить департаменты, для которых важна долгосрочная перспектива, отделить их от тех, что фокусируются на краткосрочных задачах. К примеру, я всегда советую отделять отдел маркетинга от отдела продаж, потому что продажи нацелены на получение немедленного результата, а маркетинг ориентируется на будущее. Если их объединить, маркетинг станет очень слабым, ведь мы всегда уделяем больше внимания краткосрочной перспективе, чем долгосрочной. Аналогично я отделяю финансовое подразделение от бухгалтерии. Это и было первым, что мы сделали в «Европродукте», – разделили подразделения и дали шанс «долгосрочным» выжить и усилить компанию. Второе важное преобразование то, что мы выделили максимальное количество центров прибыли в организации. В «Европродукте» это магазины «Антошка», «Даниэль» и другие. Каждый из этих каналов – центр прибыли.

СТРУКТУРА КОМПАНИИ МОЖЕТ ОСТАВАТЬСЯ НЕИЗМЕННОЙ НЕ БОЛЕЕ ТРЕХ ЛЕТ

Третье, что мы сделали, – разобрались, кто же конкретно несет ответственность за прибыльность компании, кто, в сущности, должен ею двигать. И пришли к выводу, что в «Европродукте» центральный офис должен принимать решения, важные в долгосрочной перспективе (например, о ценах и продвижении товара), а филиалы – решать краткосрочные задачи, заботиться о повседневном ведении бизнеса в магазинах, о получении прибыли. На распределение полномочий ушло некоторое время, но в результате всех этих преобразований появилось больше времени у президента компании. Потому что ранее он был так загружен повседневными делами, что не имел возможности размышлять о будущем и о том, как помочь компании расти.