Пять «Почему?». Руководителю страны - Владимир Токарев

Любозн. гендир. – А как же президентская программа «Кадры XXI века»?

Автор – Уверяю тебя, она ничем не отличается от обычного вузовского образования (не хуже, но и не лучше).

Через эту программу уже прошли тысячи человек, но ничего в практике управления в нашей стране не изменилось. И дело не в программе обучения или уровне подготовки преподавателей (они могут быть самые лучшие в стране), а в отсутствии базы, где управленческие знания можно реально приобрести на практике. Побывав за границей и увидев чудеса западного управления, эти «кадры XXI века» (я лично беседовал с целым рядом выпускников) работают на своих предприятиях абсолютно так же, как и до прохождения этой программы переподготовки. Если, например, эту программу освоил специалист с Горьковского автозавода, то с ним произойдет то, что описано в ситуации №1, а если это обучение пройдет сам президент ГАЗа, то смотри ситуацию №2.

Любозн. гендир. – Да, любопытно.

Автор – Кстати, мы с тобой применяем метод «Пять почему». А есть еще такое специализированные направление в теории менеджмента, которое развил со своими учениками израильский ученый Э. Голдратт, которое называется «Теория ограничений» или коротко ТОС.

Так вот, согласно ТОС, которая наверняка опиралась на метод «Пять почему», главное не решить ту или иную проблему в компании, а найти ключевую проблему (по мнению Голдратта их может быть всего одна-две), решение которой позволит практически автоматически решить до 80% проблем в компании, вытекающих из ключевой проблемы.

И хотя мы говорим с тобой «за страну», у нас есть точно такая же возможность. Мне представляется, что ситуация, когда образованный выпускник управленческого факультета или программы МВА, попадая на предприятие, где царит «менеджмент личных проб и ошибок конкретного руководителя», быстро теряет свои теоретические знания (вместо того, чтобы их углублять), и является той самой ключевой проблемой, решив которую можно исправить ситуацию. И тогда у нас появятся и хорошее качество и высокая производительность труда, и тогда продукты наших предприятий начнут теснить зарубежные аналоги, а страна сможет слезь с нефтяной и газовой иглы.

Любозн. гендир. – А инструменты, чтобы решить эту задачу, у нас на сегодня имеются?

Автор – Таких инструментов вполне достаточно.

Любозн. гендир. – Почему тогда, спрашивается, они не применяются?

Автор – Это последнее «Почему?», на которое нам с тобой нужно ответить. Давай это сделаем вместе.

Но мы не будем применять для этой цели теорию ограничений. В России разработан более мощный метод – АРИЗ – Алгоритм решения изобретательских задач12.

Он более мощный, потому как основан на использование законов развития систем13, в первую очередь на использовании законов диалектики (закона перехода количественных изменений в качественные, закона отрицания отрицания и закона единства и борьбы противоположностей).

Мы применим несколько операторов АРИЗ14, чтобы ответить на пятое «Почему?»

III. Пятое «Почему?» – почему не применяются эффективные методы освоения современного менеджмента?15

1. Постановка задачи

Что плохо?

Итак, у нас имеется предприятие (по сути, любое российское). На этом предприятии (в качестве синонима будет использована также слово компания или фирма) плохая практика управления, как результат – продукты компании не очень высокого качества, производительность труда – тоже отстает от аналогичных компаний развитых стран.

Любозн. гендир. – А почему часть текста ты выделил жирным шрифтом?

Автор – Выделенное жирным шрифтом – это, в терминах КМ16, – Административное противоречие.

Какую цель мы ставим?

Мы хотим добиться, в первую очередь, высокого качества продуктов компании. В качестве средства достижения цели мы выбираем следующее средство – постановку современной практики управления.

2. Выбор направления решения задачи

Для того, что осуществить выбор направления решения задачи, мы используем оператор отрицания17.

С этой целью мы строим причинно-следственную цепочку и «отрицаем» каждый ее пункт согласно рекомендаций «Комплексного метода» – КМ:

Пример использования оператора отрицания.

Любозн. гендир. – Можно чуть пояснить таблицу?

Автор – Не вопрос. Только это не просто таблица, а оператор отрицания КМ.

Например, мы можем улучшить финансовые показатели компании не улучшая качество продукции. Например, за счет личных связей – получим хороший госзаказ. Но мы ставим ограничение – повысить качество именно за счет постановки хорошей практики менеджмента, потому-то мы выбираем следующий вариант направления решения —

Требуется дополнительное время на серьезную переподготовку по менеджменту у руководителей, но при этом в самой компании время на текущую работу должно сохраниться.

3. Первая попытка нахождения решения задачи с применением оператора РВС

В операторе РВС

Р – Размеры,В – Время,С – Стоимость (или финансовые возможности)

Задача оператора – помочь найти решение задачи путем преодоления психологической инерции.

Напомню, что мы решаем задачу – постановки хорошей практики менеджмента, как результат – производство продуктов отличного качества (ну, и высокая производительность труда).

Для этого нужно посмотреть – что может измениться при решении задачи, если изменить названные параметры, связанные с рассматриваемой системой, до нуля, до бесконечности18.

После генерации идей нудно выбрать более реальные с лучшим результатом.

Р стремиться к «0» – Решение —

Р стремиться к ∞ – Решение —

В стремиться к «0» – Решение —

В стремиться к ∞ – Решение —

С стремиться к «0» – Решение —

С стремиться к ∞ – Решение —

Любозн. гендир. – Забавное упражнение, ну давай попробуем.

Автор – Я готов тебе помочь в трудную минуту, давай начинай мысленное изменением возможностей при решении нашей задачи.

Любозн. гендир. – А можно заменять сразу несколько параметров, содержащихся в операторе РВС?

Автор – Рискни, я, правда, такое не встречал.

Любозн. гендир. – Если у меня времени в обрез, но нет финансовых ограничений, почему бы мне не нанять (вместо себя) в качестве руководителя консультанта по управлению.

А если и времени и денег – без ограничений – пусть консультант по управлению меня потихоньку натаскивает в вопросах практики менеджмента.

Автор – Неплохо. У меня на эту тему припасена для тебя готовая статья – она более подробно опишет особенности предложенного тобой решения.

Что мешает передать на аутсорсинг производственное предприятие целиком?

Владельцы бизнеса очередной раз разочаровываются в генеральном директоре, который работает по найму. А ведь выбору этого кандидата предшествовала большая работа с кадровым агентством, трудоемкий набор, отбор «лучшего из лучших». Потом длительный период вхождения нового руководителя в новый для него бизнес. И вот, когда пришло время «собирать камни», стало понятно, что была совершена очередная ошибка, стоившая для компании немалых материальных затрат. Конечно, в сравнении с предыдущим директором, который «втихаря» создал свою посредническую фирму, через которую шли поставки ряда важных узлов для производства (а по сути, накрутка цены на эти узлы с целью личного обогащения руководителя) новый директор отличается в положительную сторону – не воровал. Но надежды на развитие бизнеса при новом гендире не оправдались, он оказался не готов мыслить стратегически, а выполнение плана любой ценой привело к уходу ключевых специалистов, которых не устроил административный стиль нового руководителя. Списывать проблемы предприятия на рынок не получается – у конкурентов дела идут значительно лучше.

Конец ознакомительного фрагмента.