Идеальный руководитель: почему им нельзя стать и что из этого следует? - Ицхак Адизес

Давайте подробно поговорим о четырех функциях и четырех соответствующих им основных стилях управления.

Первая и самая важная функция, которую менеджмент должен выполнять в любой организации, — это (P), или производство результатов, ради которых и существует данная компания или структура.

Что это значит? В существовании любой организации есть свой смысл, ее создание — не самоцель. Ряд социологов утверждает, что цель организации — выжить. Такое явление представляется мне патологией, чем-то вроде рака. Организация должна иметь более высокую миссию, нежели выживание.

Так в чем же цель существования отдельно взятой организации? Приведу аналогию.

Пятеро друзей собираются вместе вечером в пятницу. За кружкой пива один из них предлагает утром отправиться в поход на близлежащее озеро. Остальные с радостью соглашаются.

На следующий день пятеро друзей идут по горной тропе, которая выходит к озеру. Это очень узкая тропа, и им приходится двигаться гуськом. Они идут в течение нескольких часов, поют, насвистывают, перешучиваются и смеются.

Эту группу можно считать организацией. Ее членов объединяют общие цели, она постоянно меняется и развивается. Сначала группа поставила цель собраться вечером в пятницу. Потом — выпить пива. И наконец — отправиться на озеро. Социолог или психолог мог бы провести небольшое полевое исследование, изучая эту первичную группу: взаимодействие ее членов, их стиль, лидерские способности и характер общения. Но в данной группе нет менеджмента — пока дорогу друзьям не преграждает большой камень, который никому из них не сдвинуть с места в одиночку.

Организационный менеджмент возникает там, где появляется задача, которую не может решить один человек. Как только эта задача становится ясна, она начинает определять поведение группы — взаимодействие и взаимную зависимость ее членов. Чтобы поднять камень, им придется заняться планированием, организацией, контролем и делегированием полномочий, то есть — принятием решений. Они могут прийти к решению сдвинуть камень, разбить лагерь не сходя с места, вместо того чтобы идти на озеро, или вернуться домой и устроить барбекю.

Может ли организация обойтись без менеджмента? Во время работы консультантом мне приходилось встречать такие организации. В них царит весьма напряженная атмосфера, поскольку люди беспрерывно спорят о том, с какой целью они собрались вместе и в чем состоит их общая цель. В этом случае тоже имеет место взаимная зависимость, но она возникает стихийно и остается неуправляемой. Есть здесь и люди, которые получают зарплату за работу в качестве менеджеров, но они не управляют организацией, которая летит, как самолет без пилота, отдавшись на волю стихий и ветров.

Менеджмент невозможен там, где нет задачи, требующей взаимной зависимости, — идет ли речь о том, что надо сделать немедленно или в скором времени (в этом случае мы имеем в виду «ближайшую цель»), о долгосрочных задачах («стратегическая цель») или о непреходящем предназначении компании в духовном аспекте («миссия»). Но какое бы слово вы ни употребили, вы так или иначе имеете в виду telos (греческое слово, означающее «цель»), задачу, которую нельзя решить в одиночку.

Для меня это первое значительное различие между социологами и практиками менеджмента. Нам нужно сдвинуть «камень». Мало рассуждать о взаимодействии и коммуникации. Ради достижения каких целей существует данная организация? Зачем мы обмениваемся информацией? Во имя чего это делается? Иногда, читая книги по социальной психологии, начинаешь недоумевать: Для чего все эти взаимодействия? Что за камень они собираются сдвинуть?

Я видел организации, где менеджеры напоминают группу туристов, которые сидят рядом с камнем и сетуют, что не могут добраться до озера. При этом никто из них не ударил палец о палец, чтобы отодвинуть камень.

С каким «камнем» имеет дело предпринимательская структура? Зачем она существует? Каких результатов от нее ждут?

Студенты, изучающие экономику, и те, кто не доверяет большому бизнесу, обычно отвечают: «Прибыль!!!»

Но, представьте себе, это неправильный ответ.

Наверняка каждому известны весьма прибыльные организации, которые, тем не менее, разоряются — не несмотря на, а из-за. Иными словами, беспрерывно думать о прибыли, а не о том, что нужно клиенту, столь же бессмысленно, как и заявлять: «Цель моей жизни — быть счастливым». Если каждое утро, проснувшись, вы задаете себе вопрос: «Счастлив ли я?» — то вскоре станете самым несчастным человеком на свете.

Другая аналогия — игра в теннис. Стремясь победить, вы не станете то и дело поглядывать на табло, а будете смотреть на мяч. Если вы будете отбивать его результативно, эффективно и постоянно, то победите. Иначе говоря, я знаю, что вы хотите попасть на озеро (получить прибыль), но в данный момент вам нужно думать о том, как сдвинуть камень.

Что такое «камень»? Вместо прибыли вам следует сосредоточиться на другом: кому нужна ваша организация? Кто будет горевать, если ее не станет? Кому вы нужны? Для чего? Речь идет не о тех, кто имеет долю в вашем бизнесе, — их следует принимать в расчет, держась от них подальше, то есть обращаться с ними по справедливости и удовлетворять их нужды, чтобы иметь возможность достичь цели существования вашей компании, которая состоит в том, чтобы удовлетворять потребности клиентов. Если вы не производите то, что нужно вашим клиентам, вы нерезультативны, а отсутствие результативности и эффективности не позволит вам добиться рентабельности. Я считаю, что прибыль — это результат хорошего менеджмента, а не его цель. Если вы выполняете все четыре функции, прибыль в ближайшей и долгосрочной перспективе вам обеспечена.

В условиях конкурентного рынка прибыль определяется тем, каким образом организация создает добавленную стоимость.

Поясню сказанное. Когда люди покупают продукт или услугу на конкурентном рынке, они говорят вам, во сколько они оценивают удовлетворение конкретной потребности в долларах и центах.

Однако чтобы произвести искомую услугу или продукт — то есть выполнить ^)-функцию, — компания должна потратить деньги. Когда затраты компании на удовлетворение потребности ниже, чем цена, которую готов заплатить клиент, имеющий возможность выбрать, где потратить свои деньги, появляется прибыль. Она может рассматриваться как добавленная стоимость, поскольку затраты компании на производство услуги или продукта ниже, чем их стоимость, воспринимаемая клиентом.

Таким образом, если компания результативно и эффективно осуществляет (P) и ^-функции, она будет рентабельной, создавая добавленную стоимость для общества, — в краткосрочном аспекте. (Заметьте, я постоянно подчеркиваю, что все это справедливо лишь в конкурентной среде, там, где у клиентов есть выбор.)