Три круга лидерства - Александр Сударкин

Одна из самых сложных ситуаций – мотивировать сотрудников, которые потеряли веру в руководство компании, которые работают скорее по привычке, нежели для достижения каких-либо целей. Так, на данный момент наши консультанты вовлечены в процесс, частью которого является восстановление производительности и мотивации персонала на одном из крупных производственных предприятий. Это предприятие достаточно долгое время находилось в состоянии развала системы управления производством. И ключом к процессу восстановления эффективности работы явилось назначение на руководящую должность человека, который кроме профессионализма в вопросе управления большими коллективами представляет собой еще и пример качественного, пунктуального, последовательного начальника.

При этом изменения в поведении сотрудников стали очевидными буквально в течение нескольких дней после начала его работы. Требования, предъявляемые им к сотрудникам, логичны, сложны, но осуществимы, а задачи, ставящиеся конкретному сотруднику, находятся исключительно в зоне его компетенции. Для выполнения поставленных заданий руководитель выделяет необходимые ресурсы, и, кроме того (что на этом этапе работы очень важно), отслеживает полученные результаты в кратчайшие сроки. Сейчас ни одна задача не ставится более, чем на несколько часов, и подчиненные четко знают, что за выполнение задачи их похвалят, за провал они будут наказаны, прежде всего, необходимостью четко объяснить причину неудачи.

Практически все мотивационные схемы должны учитывать еще один нюанс: существовать для всех сотрудников предприятия. Это «равенство перед законом» создает для работников любого звена атмосферу справедливости, где вознагражден и наказан может быть любой, от уборщицы до генерального директора. Как только люди понимают, что есть разделение на тех, на кого распространяются законы, и на тех, кто выше закона, о таких понятиях, как лояльность и вовлеченность персонала, можно забыть. И если руководитель предприятия строг и требователен к себе, возможно даже более требователен, чем к сотрудникам, то они будут стремиться быть похожими на него.

У эффективных руководителей есть правило: «Если вы даете возможность своим сотрудникам добиваться успеха вместе с вами – отлично. Если нет – они с удовольствием спляшут на вашей могиле». Так или иначе, любой человек хочет быть успешным, довольным, счастливым. Если задуматься, то сознательно несчастных людей, которые целенаправленно делают что-то себе во вред, практически не существует. Если бы это было так, мы бы давно вымерли. И управленец может задать себе вопрос: «Что мне сделать, чтобы цели моего предприятия совпадали с целями моих сотрудников? Как организовать работу, как расставить людей на нужные места, какие возможности им предложить, чтобы они, делая то, что им хочется, делали то, что мне нужно? Из чего состоит их мотивация к работе?»

Для этого давайте определим вышеупомянутые составляющие мотивации, хоть они и являются лишь частью общего понятия. Учтем, что со временем значения этих слов могут меняться, для каждого человека оттенки терминов могут иметь свое, иногда довольно сильно отличающееся от общепринятого значение. Но в рамках данной книги мы предложим следующие определения.

Лояльность компании или руководителю – ожидание выполнения обещаний, данных главой организации. Понятие «лояльность» предполагает, что в будущем мечты сбудутся, зарплата будет выше, задания будут интереснее, рабочие условия будут лучше.

Некоторые руководители говорят, что лояльный сотрудник – это тот, который работает на предприятии, несмотря на возникающие трудности. Однако, задавая вопросы самим сотрудникам на предприятиях, попадающих в такие условия, в ответ мы обычно слышали: «Да, сейчас непросто, но ведь будет лучше. Мы в это верим». Лояльность без ожидания вознаграждения в какой-то, иногда даже отдаленный, срок – это глупость.

Удовлетворенность сотрудника – удовольствие от выполнения обещаний или ожиданий. Это то, что наступает, когда вы получаете зарплату, когда вам говорят «спасибо» за успешно выполненный проект, когда, приходя на работу, вы видите там именно такой монитор и рабочее кресло, о котором мечтали последние полгода.

Успешные руководители очень тщательно управляют этим процессом. Как правило, у разных людей разные базовые мотивы. Мы уже говорили о схеме мотивации профессора МакКлелланда, и рассказали про выделенные им три ведущих мотива в людях: власть, причастность и достижение. Люди, у которых эти мотивы выражены достаточно ярко, будут, так или иначе, стремиться к результатам, соответствующим их мотиву. Однако и наоборот – если вознаграждение не соответствует мотиву, то оно в лучшем случае не встретит понимания. В худшем – будет сотруднику просто неприятным.

Для человека с выраженным мотивом власти повышение по карьерной лестнице в результате целенаправленных усилий будет вознаграждением, которое даст ему толчок к продолжению работы в компании, отделе, проектной группе. Для сотрудника же с мотивом достижения (особенно без дополнительной подготовки и обучения лидерским навыкам) это будет воспринято по-другому, чаще всего – как возможность просто достичь больших результатов (но его будет раздражать необходимость работать с другими людьми, поскольку мотив достижения, как правило, предполагает работу либо в одиночку, либо только с экспертами). Для работника же с мотивом причастности повышение по карьерной лестнице будет просто наказанием, ведь он не сможет быть друзьями с теми, кто теперь стал ему подчиненными; ему придется командовать, наказывать, корректировать, в общем, делать все то, что нравится людям с ведущим мотивом власти.

Вовлеченность – под этим словом руководители чаще всего понимают такое состояние сотрудника, в котором он активно и с интересом занимается работой, самостоятельно ищет возможности для ее улучшения, выполняет делегированные ему задачи.

И мы еще раз хотим напомнить про разделение понятий «делегирование полномочий» и «сваливание ответственности». Чаще всего руководители, которые не проходили лидерские тренинги, и, в частности, не знакомы с моделью ситуационного лидерства, «делегируют полномочия» чуть ли не с первого дня работы сотрудника. Оправданий множество: «У нас нет времени учить», «Да что тут непонятного?», «Я что, каждому должен разжевывать, как ему выполнять работу?», «Это же элементарно…». Однако если вы хотите, чтобы что-то было сделано определенным образом, вы должны некоторое (иногда довольно значительное) время посвятить объяснению сотруднику в деталях того, как именно вы хотите, чтобы выглядел результат его работы.