Сломай систему! Лекарство от управленческой изжоги - Роберт Таунсенд

3. Не предсказывайте будущие прибыли. Если вас спросят, почему вы отказываетесь это делать, ответьте, что вы никогда не делаете публично то, что не можете делать неизменно хорошо (и, поверьте мне, никто не в состоянии всегда хорошо прогнозировать прибыль).

Эта система доказала свою состоятельность[19].

Пример. Как-то Ford Motor Corporation объявила, что будет заниматься арендой автомобилей через любого своего дилера, изъявившего такое желание. Нам позвонили из Wall Street Journal, и журналистов направили к главному менеджеру нашего подразделения аренды автомобилей. На следующий день левая колонка на первой странице пестрела цитатами из их разговора.

А в самом низу страницы было опубликовано высказывание вице-президента отдела по связям с общественностью нашего конкурента: «Представитель Hertz Corporation заявил, что компания изучает этот вопрос».

Hertz был вдвое старше нас, но кто из нас выглядел лидером отрасли в то утро?

Ошибки

Признавайте свои ошибки открыто, даже весело.

Побуждайте своих партнеров поступать так же, проявляя к ним сочувствие. Никогда не осуждайте и не критикуйте. Дети падают, когда учатся ходить. Если вы станете шлепать ребенка каждый раз, как он упадет, он не захочет больше пробовать.

Мои удачные решения составляли в лучшем случае одну треть от всех решений в Avis. Два из трех принимаемых мной решений были ошибочными. Но мои ошибки обсуждались открыто, и большинство из них исправлялись с помощью моих друзей.

Берегитесь начальника, который непогрешим. Избавьте себя от массы неприятностей и поищите работу в другом месте.

П

Переезд головного офиса

Сделайте одного человека ответственным за всю операцию (предположим, его зовут У. Хип) и обозначьте его задачи следующим образом:

1. Все офисы руководства (включая кабинет генерального директора) должны быть одного размера (небольшого) и одинаково обставлены минимальным количеством самой необходимой мебели[20].

2. Не консультируйтесь ни с кем и не слушайте никого в компании (особенно генерального директора) в том, что касается вкусов и предпочтений.

3. Наймите каких угодно независимых экспертов, если они вам нужны. Но не просите совета, если не собираетесь им воспользоваться.

4. Если здание будет готово вовремя, все в нем будет работать исправно и возгласы возмущения затихнут в течение тридцати дней, тогда его назовут «Здание Хипа». Если же нет, его станут называть «Мемориал Хипа».

В действительности, как правило, нанимают архитекторов и декораторов и заставляют их отчитываться перед комиссией невежд с полным отсутствием вкуса. После того, как весь процесс займет у вас вдвое больше времени и будет стоить втрое дороже, результат вас ждет один: все ваши ключевые руководители будут полностью поглощены символами своего статуса и у них не будет времени на работу.

Пересмотр зарплат: ежегодное совещание

Раз в год генеральному директору необходимо пересмотреть зарплаты тех, кто находится у него в прямом подчинении, на предмет относительной справедливости (не эффективности). Потом нужно пригласить всех этих людей и вместе с ними по тому же принципу пересмотреть зарплаты их подчиненных. Это не очень приятное совещание, но оно происходит лишь раз в год. Делая это открыто, вы исключите вероятность того, что одни начальники окажутся лучшими работодателями для своих сотрудников, чем другие.

Если все сделано правильно, вы можете честно ответить подчиненным, которые станут докучать вам вопросами о зарплате в течение года: «Послушайте, каждому человеку платят либо больше, чем он заслуживает, либо меньше. Позвольте мне позаботиться об этом. Если будете беспокоиться вы, то станете хуже работать и станете получать меньше, чем могли бы. Так что займитесь делом, а насколько справедлива ваша зарплата, проверяйте после ежегодных совещаний».

Персонал и люди

Увольте весь отдел по работе с персоналом.

Если ваша компания не слишком велика (в противном случае разделите ее на автономные части), то работой с людьми (а не с персоналом) может заниматься отдел в лице одной девушки. Все данные могут храниться в отделе платежных ведомостей бухгалтерии, а ваша сотрудница (которая сама отвечает на звонки и сама печатает) действует как помощник для персонала, извините, для людей, которые устраиваются к вам на работу[21]. Эта девушка отбирает кандидатов, проверяет рекомендации и следит, чтобы уровень зарплат в вашей компании был конкурентным по отношению к другим организациям.

Относительно уровня зарплат я уже давно придерживаюсь мнения, что гораздо дешевле снимать сливки – нанимать лучших специалистов и платить им по максимальным ставкам. Тем не менее многие крупные отделы по работе с персоналом в страховых компаниях, банках и т. п. сознательно предпочитают людей пожиже в целях «экономии». Если бы они только понимали, что с собой делают.

Проблема кадровых специалистов в том, что они используют трюки, заимствованные из производства: каталогизацию, схемы замены, набор, отбор, механизмы обучения, чередование работ и программы оценки. Но подобное делание людей не более эффективно, чем создание человека доктором Франкенштейном. По утверждению Макгрегора, более разумный подход – сельскохозяйственный. Обеспечьте климат и необходимый уход и дайте людям расти самостоятельно. Вы будете поражены результатами.

Планирование, долгосрочное

Планирование лучше оставить в руках руководителя и его команды (как это сделать см. «Маркетинг»).

Как-то меня попросили возглавить долгосрочный проект по планированию. Я описал жене мою новую работу в самых радужных красках. На следующий вечер она положила конец моим восторгам словами: «И что ты планировал сегодня, дорогой?» Благослови ее Господь.

Подарки от поставщиков

Сразу после Дня благодарения напечатайте и повесьте следующую служебную записку, изложив ее в своем стиле:

«Не возбраняется иметь дружеские отношения с представителями сотрудничающих с нами компаний. Однако это не распространяется на дарение и получение подарков.

Наши правила запрещают сотрудникам принимать от любой компании или представителя поставщика, с которыми мы сотрудничаем или можем сотрудничать в перспективе, любые ценные подарки, включая наличные деньги, товары, подарочные сертификаты или путевки. Это означает, что, если подобные подарки доставлены в ваш офис или к вам домой, их необходимо вернуть отправителю.

Пожалуйста, проследите, чтобы ваши подчиненные были незамедлительно ознакомлены с данным правилом».

Можно считать приемлемым, если ваши сотрудники примут в подарок пару бутылок виски или что-то равноценное. Все, что стоит дороже, должно быть возвращено с выражением благодарности за внимание.

Можно избежать неловких ситуаций, дав своему другу из компании-поставщика прочитать эту записку. Обмен подарками – это оскорбление и для него, и для вас. Это подразумевает: 1) что ему приходится делать вам подарки, потому что он надувает вашу компанию, и 2) что вы готовы принять этот знак внимания, потому что могли бы найти более выгодного поставщика, если бы постарались.

Политика отпусков: когда угодно

Вопросы отпуска, как и часы работы, сотрудники, зарабатывающие больше $150 в неделю, должны решать сами. Ни один ответственный человек не злоупотребит свободой. Напротив, вам придется выгонять своих лучших сотрудников из города, когда им придет время отдохнуть.

Поощрительные выплаты и участие в прибылях

Кое-что из описанного здесь может быть неприменимо для вашей компании, но философия такова.

Чтобы быть эффективной, система поощрительных выплат и участия в прибылях должна соответствовать следующим характеристикам:

1. Она должна быть напрямую связана с результатами работы. Поэтому, если участник несет ответственность за центр прибыли, его поощрительные выплаты должны составлять процент от прибыли этого центра. Там, где связь его деятельности с прибылью не прямая или его вклад определяется должностью, оценка основывается на решении его начальника, хотя это менее желательно.

Потратьте время и усилия сотрудников компании на подготовку отчетов о прибылях и убытках для центров прибыли, чтобы иметь возможность оценивать как можно большее количество людей (до разумного предела) в соответствии с этими отчетами.

Осознайте, что для максимальной эффективности бонусы для центров прибыли должны рассчитываться в соответствии с системой, понятной и признанной справедливой всеми. Поэтому для расчета бонусов все накладные расходы должны учитываться на основе заранее согласованных принципов. Чтобы избежать многочасовых разбирательств, проверяйте адекватность системы каждые шесть месяцев.