Менеджмент. Учебник - Виханский Олег Самуилович

оба интереса связаны как с человеческим сознанием, так и с действием человека, а не только с чем-нибудь одним.

Шкалирование каждой из осей матрицы от 1 до 9 дает возможность очертить зоны пяти основных лидерских стилей (рис.

12.9).

Обследование значительного числа менеджеров подтвердило гипотезу основателей модели о том, что независимо от ситуации стиль 9,9является лучшим.

Рассматриваемая модель обрела высокую популярность у менеджеров.

Она используется ими для выработки лучшего лидерского поведения через участие в программах обучения и подготовки, специально разработанных для выработки у них стиля 9,9.

В случае преобладания у менеджера стиля 9,1 ему следует уделять больше внимания обучению в области развития персонала, мотивации, коммуникации и т.п.

Преобладание стиля 1,9 может потребовать обучения в таких областях, как принятие решений, планирование, организация, контроль, рабочие операции.

При стиле 5,5 в определенной мере может потребоваться обучение по большинству из указанных направлений.

Стиль /, / вызывает сомнения в возможности изменить поведение менеджера, в том числе и через обучение.

Концепция «вознаграждения и наказания» лидерского поведения основана на положениях теории о закреплении поведения, изложенной в Высокий 1.9 УПРАВЛЕНИЕ ЛЮДЬМИ — Вдумчивое и внимательное отношение к потребностям и нуждам людей в целях установления отношений удовлетворенности, ведущих к созданию удобной и дружественной атмосферы и темпа работы в организации Низкий 9,9 УПРАВЛЕНИЕ УЧАСТИЕМ Эффективность работы исходит из обязательств людей и их взаимодействия; взаимозависимость в работе строится на наличии общих интересов в рамках организационной цели; отношения стоятся на доверии и уважении 5,5 УПРАВЛЕНИЕ ПОСЕРЕДИНЕ Адекватное выполнение работы основывается на балансе усилий по необходимости завершить работу с одновременным поддержанием морали в коллективе на удовлетворительном уровне МАЛО УПРАВЛЕНИЯ Приложение минимальных усилий во всех направлениях в попытке сохранения занимаемой позиции 1,1 УПРАВЛЕНИЕ РАБОТОЙ Производительность операций исходит из организации работы таким образом, что человеческому фактору уделяется минимум внимания 9,1 1 2 Низкий 4 5 6 Интерес к работе 9 Высокий Рис.

12.9.

Управленческая сетка Блейка и Моутон гл.

3 учебника.

В данной концепции лидер рассматривается в качестве человека, управляющего процессом изменения поведения подчиненных в желательном направлении.

Концепция выделяет четыре типа лидерского поведения в зависимости от применения вознаграждения или наказания (рис.

12.10).

На практике вознаграждение за достигнутый уровень выполнения работы приводит к превышению работником обычного уровня прилагаемых им усилий и превышению получаемого им удовлетворения от работы.

Наказание за неадекватный уровень выполнения работы, равно как и вознаграждение без учета уровня выполнения работы, по-разному влияет как на прилагаемые усилия, так и на получаемое от работы удовлетворение.

И наконец, наказание без учета уровня выполнения работы чаще всего отрицательно отражается на качестве работы и удовлетворенности работника.

...в связи с ситуацией Изменение поведения...

...без связи с ситуацией Наказание за уровень выполнения работы Степень, с которой лидер использует жесткие меры при выполнении подчиненным работы на низком уровне Наказание без учета качества работы Степень, с которой лидер использует жесткие меры независимо от того, насколько тот хорошо выполняет свою работу Вознаграждение за уровень выполнения работы Степень, с которой лидер использует позитивное усиление при выполнении подчиненным работы на высоком уровне Вознаграждение без учета качества работы Степень, с которой лидер вознаграждает подчиненного независимо от того, насколько тот хорошо выполняет свою работу .наказание Изменение поведения через..

.вознаграждение Рис.

12.10.

Четыре типа лидерского поведения в зависимости от применения вознаграждения или наказания Поскольку рассмотренные выше концепции лидерского поведения так или иначе предполагают наличие формального лидерства три любых обстоятельствах, многие исследователи не раз задавались вопросом: могут ли существовать ситуации, когда не требуется поведения лидерского типа? Так, С.

Керр и Дж.

Джермейер выдвинули предположение о наличии переменных или так называемых заменителей лидерства, имеющих свойство сводить на нет потребность в лидерском влиянии на уровень работы подчиненных и их удовлетворенность.

Например, подчиненный, имеющий большой опыт работы, развитые способности и высокий уровень подготовки, как бы устраняет потребность в директивном руководстве.

Лидер-структуризатор будет испытывать сильное сопротивление со стороны независимого и самостоятельно мыслящего подчиненного с высоким уровнем квалификации.

Самоуправление для таких работников будет более привлекательным, чем указания их лидера.

Различные заменители лидерства и их связь с необходимостью использования того или иного стиля руководства показаны в табл.

12.5.

Таблица 12.5.

Заменители лидерства Перменные, или заменители лидерства Когда не требуется обращать больше внимания на отношения с подчиненными На уровне качеств подчиненных: 1.

Способность, опыт, подготовка, знания 2.

Независимость, самостоятельность 3.

Профессионализм 4.

Отсутствие реакции на вознаграждение На уровне содержания работы: 5.

Ясность, честность и рутинность 6.

Отсутствие альтернативных методов 7.

Получение обратной связи 8.

Внутренне удовлетворяющая работа На уровне организационного окружения: 9.

Процессы формализованы 10.

Невозможность гибкости отношений 11.

Высокоспециализированная поддержка .12.

Групповой подход, тесная взаимосвязь 13.

У лидера нет прав вознаграждать 14.

Нет непосредственного контакта с подчиненными Когда не требуется обращать больше внимания на структуру отношений и работу Рассмотренные концепции еще раз достаточно ясно свидетельствуют о том, что лидерами становятся, а не рождаются.

Лидерское поведение может быть развито и улучшено посредством обучения и специальной подготовки.

Знание этого, в свою очередь, помогает разработать и провести такие программы подготовки менеджеров, которые развивают определенные лидерские навыки и умения.

Вместе с тем поведенческие концепции лидерства основаны на очень широком спектре измерений лидерского поведения, которое получает многочисленные толкования, что резко усложняет их практическую апробацию.

По этим причинам, в частности, концепции лидер-ского поведения не дали ответа на вопрос о связи лидерства с такими важными показателями выполнения работы, как эффективность, производительность и удовлетворенность.

/// Неудачи, постигшие традиционные концепции в определении универсального стиля эффективного лидерства, побудили ученых к разработке новых подходов к изучению лидерства.

Ответ начали искать в рамках ситуационных теорий, позволяющих полнее рассмотреть лидерство и его последствия.

Главной идеей ситуационного подхода было предположение, что лидерское поведение должно быть разным в различных ситуациях.

Ситуационный подход к изучению лидерства исследует взаимодействие различных ситуационных переменных для того, чтобы обнаружить причинно-следственную связь в отношениях лидерства, позволяющую предсказать возможное поведение лидера и последствия этого поведения.

Ниже будут рассмотрены следующие концепции ситуационного лидерства: континиуум лидерского поведения Танненбаума — Шмидта; модель ситуационного лидерства Фидлера; модель ситуационного лидерства Херсея и Бланшарда; модель «путь — цель» Хауза — Митчелла; модель Стинсона — Джонсона; ситуационная модель принятия решения Врума — Йеттона — Яго.

4.1.

Континуум лидерского поведения Танненбаума — Шмидта В соответствии с данной моделью лидер выбирает один из семи возможных образцов поведения в зависимости от силы воздействия на отношения лидерства трех факторов: самого лидера, его последователей и создавшейся ситуации.