Ложь и приемы защиты от нее - Виктор Шейнов

Подчиненный пришел подписать документ к авторитарному руководителю, который часто использует психологическое айкидо, то есть не дает визави ни малейшей возможности управлять диалогом и всегда поворачивает разговор туда, куда считает нужным. Однако подчиненный перехватывает инициативу: «Здравствуйте, Василий Васильевич! Прекрасно выглядите! Зашел покаяться (началось айкидо). Вот принес проект, который еще вчера должен был закончить. Не буду оправдываться, сам виноват, хотя таких проектов еще никто никогда не делал. Проект оказался настолько непростым, что без вашей помощи мне явно не обойтись, без вашего опыта, ваших знаний. Могу ли я рассчитывать на вас? Да, вероятно, я не имею права спрашивать у вас об этом, ведь у вас столько дел. Вот и отпуск вы опять отложили…» И так далее.

Психологическое айкидо применяется и как наступление, и как защита. При нападении воздействуют на чувства тщеславия, вины, справедливости, жалости. Для психологического айкидо выбирается психологическая пристройка снизу или рядом. Но ни в коем случае не пристройка сверху [2]. Пристройка сверху типична для позиции превосходства, например при обращении руководителя к подчиненному, старшего – к младшему, а также при критике, угрозе, хвастовстве, насмешке и т. п. Пристройка снизу – при подчинении, пристройка рядом – позиция равенства в отношениях.

Немецкий писатель Х. Кнобок в книге «Трудно быть директором» рассказывает в юмористической форме, как трудна жизнь руководителя. Ведь он всегда как на ладони, всегда на виду. Придет на работу вовремя, говорят: «Ишь, прибежал спозаранку, хочет нам очки втереть». Придет поздно, скажут с иронией: «Начальство не опаздывает, оно задерживается».

Поинтересуется, как жена, дети – значит «Сует нос не в свое дело». Не поинтересуется – «Ну и черствый же человек!»

Спросит: «Какие есть предложения?» – сразу шепот: «Сам никаких, видно, не имеет». Не спросит – «К голосу коллектива не прислушивается!»

Решает вопрос быстро – «Тороплив, не хочет думать». Решает медленно – «Нерешителен, перестраховщик».

Требует новую штатную единицу – «Раздувает штат». Решит: «Справимся имеющимися силами» – недовольны: «На нас выехать хочет».

Обходится без указаний сверху – «вольнодумствует», выполняет указания – «старый бюрократ».

Начнет шутить – «Без щекотки не засмеешься». Не шутит – ворчат: «Хоть раз видели на его лице улыбку?»

Держится по-дружески – «Хочет втереться в доверие». Держится обособленно – «Сухарь, зазнайка».

Дела идут хорошо – «В конечном счете это мы работаем!» Снимают с должности – «Поделом, так ему и надо! Он один во всем виноват».

3.3. Как руководители обманывают подчиненных

У нас тот прав, у кого больше прав.

При приеме на работу нового сотрудника руководитель обещает ему в дальнейшем повышение при условии успешного выполнения обязанностей. Работник приступает, демонстрирует добросовестность, работоспособность и несомненные успехи. В ответ руководство постоянно увеличивает нагрузку, расширяя круг обязанностей, но о повышении – ни слова.

Если бы не расплывчато сформулированное условие повышения, то поведение руководителя выглядело бы явным обманом. Для руководителя, который дорожит своей репутацией, подобный трюк нежелателен. Поэтому он ведет тонкую игру, для чего вводит условие «хорошей работы», критерии которой четко не определены. Именно эта неопределенность является мишенью воздействия. Вовлечение здесь – обещание продвижения по службе. Фоновым фактором служит следующий стереотип поведения: чем больше человек прикладывает усилий для достижения какой-либо цели, тем сильнее он хочет ее добиться. И тем труднее бросить это дело. И чем желаннее цель, тем более человек склонен верить в возможность ее достижения, поэтому готов и дальше прилагать усилия.

Защитой от этой манипуляции может стать техника «Расставить точки над i»: надо выяснить, что конкретно руководитель подразумевает под «хорошей работой». Понятно, что это не панацея на все случаи жизни, но, как показывает практика, многие руководители не решаются на открытую ложь – и разговор оказывается полезным. Более того, я знаю руководителей, которые положительно оценили проницательность претендента и более уважительно к нему отнеслись.

Данный прием нередко включает запланированный обман. Им пользуются не только отпетые мошенники, но и фирмы, претендующие на солидность. Вот пример, сдобренный порцией юмора.

Мужчина приходит по объявлению: «Срочно требуется человек, умеющий решать самые сложные проблемы. Зарплата 200 000 долларов в месяц». Его принял шеф фирмы. Быстро подписали контракт. Прежде чем отправиться на рабочее место, мужчина спрашивает:

– Вы уверены, что найдете деньги для такой высокой зарплаты?

– А это и есть ваша первая проблема.

Комментарии излишни.

Рассказывает известный юрист:

Когда я был помощником директора по кадрам, то неоднократно поступал следующим образом. Руководство мне обычно сообщало, кого повысить в должности. Сам кандидат этого не знал, мне поручалось побеседовать с ним и оформить соответствующее представление на официальное утверждение.

Приглашал я этого счастливчика и говорил:

– Есть три кандидатуры, в их числе и ваша. Я – за вас и буду отстаивать именно вас.

Если же за избранником водились какие-либо грешки, то спрашивал в лоб:

– Ну что, попался?

Думая, что я более чем осведомлен, он оправдывался, выкладывал все свои грехи (если они были, разумеется). После чего я их «отпускал» и обещал «замять дело». Если же претендент на должность «не раскалывался», то я говорил, что «попался» в смысле «на выдвижение» (шутка юмора). В результате спустя время почти все назначенные при мне руководители считали себя обязанными именно мне. Я же, когда нужно, мог поразить вышестоящих руководителей своей осведомленностью.

Рассказавший мне это человек сделал хорошую карьеру и сам считает, что умение манипулировать было одной из причин этого.

Мишенью воздействия в обеих приведенных манипуляциях была неосведомленность адресатов. Причина тому – келейная практика принятия решений. Рассказчик блестяще использовал свое изначальное преимущество в информированности для своих целей.

Вовлечение – желание пройти все этапы отбора на вышестоящую должность, не отсеяться ни на одном из них. То, что одно из базовых требований манипуляции – сокрытие инициатором от адресата своей истинной цели – было выполнено, нашло свое подтверждение. Автор, проводя тренинги руководящего персонала предприятий, фирм и организаций, неоднократно встречал руководителей, которые считали, что именно этот помощник по кадрам способствовал их карьере, и вспоминали его с благодарностью. Хотя (как мы помним) он не принимал никаких решений, был простым исполнителем.

Руководитель в ходе разговора специально мельком упомянул о чем-то, мало связанном с обсуждаемой темой, при этом выразил сомнение в том, что подчиненный «тогда» себя правильно повел. Для подчиненного естественно тут же возразить в стремлении доказать свою правоту. Так разговор отклоняется от темы, в обсуждении которой руководитель не заинтересован.

Мишенью воздействия явилось уязвленное самолюбие адресата. А роль вовлечения сыграло критическое замечание.

Пассивная защита: сделать вид, что не услышал. Расставить точки над i можно, предложив вернуться к этому позже. Проводить контрманипуляцию против начальника – слишком опасная затея.

Руководитель предлагает работнику поехать в командировку для решения срочного вопроса. Денег в кассе сейчас нет, значит, ехать нужно (пока) за свой счет. Но он обещает оплатить командировочные расходы позже. Работник знает, что «позже» может длиться полгода, инфляция за это время съест значительную часть оплаты. Однако руководитель не случайно вызывает именно этого сотрудника: в этом городе у него близкие родственники, он будет рад их навестить. Согласие получено.

В качестве мишени воздействия руководитель выбирает один из побудителей активности – потребность увидеться с родственниками. Без наличия подобной мишени работник отказался бы ехать фактически за свой счет. Вовлечением служит надежда, что эта поездка к родственникам будет оплачена.

Руководитель поручает рядовому сотруднику решить рабочий вопрос с главным бухгалтером. У бухгалтера есть принцип: она общается только с руководителями (начальнику это известно). Об этом она в довольно грубой форме сообщила обратившемуся к ней работнику. После этого работник еще вынужден выслушивать замечание от непосредственного руководителя, который упрекает в неспособности выполнить самое простое поручение.