Великолепная команда. Что нужно знать, делать и говорить для создания великолепной команды - Дуглас Миллер

Когда решение получено, необходимо незамедлительно действовать – это один из законов обучения действием.

Второй шаг. Суть проблемы

Выяснение сути проблемы – ключевой момент в ее решении. Он как нельзя лучше подходит для постановки проницательных вопросов. Поскольку проблема может значительно отличаться от ее первоначального варианта, представленного одним из ваших коллег, то только проницательные вопросы способны обнаружить эту разницу. Более того, небольшая с виду проблема может быть признаком более глобальной, решение которой на данный момент для команды намного важнее. Для того чтобы легче сформулировать необходимые вопросы, проблему можно перефразировать. Мы предлагаем вам ознакомиться с классическим и часто приводимым примером того, как это сделать.

ВЕЛИКОЛЕПНЫЙ СОВЕТ

Группа архитекторов работала над проектом пешеходных дорожек вокруг офисного здания, и каждый из них предлагал свой вариант. Они разрешили спор, просто перефразировав вопрос, на который им предстояло ответить: «А где сами офисные работники хотят ходить?» После чего архитекторы решили подождать шесть месяцев, чтобы увидеть, какую дорогу выберут сотрудники офиса. В итоге по прошествии полугода архитекторы отметили колышками те места, где трава была притоптана больше всего, – это и стало в будущем пешеходной дорожкой.

Самое замечательное в этой истории заключается в следующем: архитекторам даже не пришлось задавать друг другу проницательные вопросы и искать на них ответы.

Третий шаг. Цель, ради которой необходимо решить проблему

Задав проницательные вопросы, вы выявите суть проблемы. Теперь пришло время понять цель, ради которой требуется ее решить.

Четвертый шаг. Дальнейшие действия

Чтобы достигнуть цели, надо разработать несколько вариантов решения проблемы. Для этого придется задать себе и своим коллегам проницательные вопросы. Это классический пример того, как получить сто ответов на один вопрос.

Пятый шаг. Решение проблемы и дальнейшие действия

После того как несколько вариантов решения проблемы найдены, необходимо утвердить один из них. Можно также попробовать исполнить какой-либо из предложенных вариантов, чтобы посмотреть, что из этого получится (менее рискованный подход). Успех или неудача – не столь важно, ведь все это – бесценный опыт для команды.

В конечном счете, команда определится с одним из решений проблемы. Может, конечно, оказаться и так, что оно не будет работать, как ожидалось. В этом случае придется возвращаться в начало – ко второму шагу.

Шестой шаг. Какие уроки вынесла команда из решения проблемы

Это очень важный момент, который зачастую недооценивается. Если команда решила проблему, то она просто обязана сделать определенные выводы, задав друг другу, например, такие вопросы: «Чему мы научились и как это улучшит эффективность работы всей команды и каждого ее члена в отдельности?», «Какими знаниями, которые мы получили благодаря решению этой задачи, можно поделиться с другими отделами или командами?», «Что мы сделаем иначе в следующий раз?»

В главе 8 рассказывается о креативных командах, которые занимаются решением определенных проблем. Это поможет вам лучше понять метод обучения действием и правильно им воспользоваться.

В дальнейшем вы также познакомитесь с подходами, позволяющими быстро и эффективно генерировать идеи в команде.

Модель GROW, или модель РОСТа, – укрепление потенциала

Джон Уитмор, эксперт в области коучинга[3], придумал довольно интересный акроним для обозначения как индивидуального, так и командного развития. Он назвал свою модель GROW (РОСТ): цели (Goals), реальность (Reality), возможности (Options), намерения (Will). Этот акроним используется в качестве синонима слову «коучинг» и обозначает систему, позволяющую мотивировать человека на обучение. В контексте нашей книги данная модель помогает увеличивать объем полезной информации, которая будет использована командой и поспособствует укреплению ее потенциала.

В современном мире команды строятся на основе следующего принципа: каждый сотрудник привносит в коллектив дополнительные знания и навыки, которые жизненно необходимы для успешной работы команды как в настоящем, так и в будущем. Однако знания, которыми обладает небольшая группа людей или, возможно, даже один из них, могут только навредить команде и стать препятствием для раскрытия потенциала и роста остальных участников команды. Как вы будете ощущать себя в ситуации, когда вас не допускают к очень важной информации?

Необходимо также понять, что нужно делиться со своими коллегами теми навыками, которыми вы пользуетесь на работе ежедневно, а также признавать их стиль работы. Во время группового коучинга особенно полезно воспользоваться моделью GROW, способствующей успешности и эффективности всей команды. Тем не менее, эта модель утверждает, что методы достижения личных и общих целей определяются самим человеком.

Чего мы хотим достичь (цели)

Если команда знает направление, в котором ей необходимо двигаться, то она может перефразировать задачу: «Нам нужно сделать… чтобы получить… Нам нужно сделать, потому что…» Другими словами, если цель обучения общая, то каждый член команды будет стремиться к развитию с еще большим желанием.

Где мы сейчас находимся (реальность)

Каков уровень ваших знаний и навыков на сегодняшний день (точка А) и какова разница между тем, что вы сделали к настоящему моменту и что необходимо сделать, чтобы достичь цели (точка B)?

Какие возможности мы имеем (возможности)

Очень важно вести открытый диалог с человеком, который вас обучает (и не забывайте, что вы всегда должны учиться). Кроме того, не менее важно видеть открывающиеся возможности и уметь воспользоваться если не всеми, то хотя бы некоторыми из них. Это поможет перейти из точки А в точку B.

Есть ли у вас желание достичь общей цели (намерения)

Абсолютно любой человек будет заинтересован в достижении цели, если он принимает непосредственное участие в обсуждении того, как лучше решить задачи, поставленные перед командой. Возможно, решение этих задач и конечный результат окажутся не совсем привычными. Это не важно. Обучение в команде – это двусторонний процесс. Иными словами, когда вы делитесь с коллективом своими знаниями, в ответ вы получаете знания, которыми обладает каждый из них. Обучение в команде – это не столько указания, что и как делать, это скорее обмен вопросами, обсуждение открывающихся возможностей, готовность принять чужой стиль работы («А как бы вы поступили в этой ситуации?»), обмен опытом («Когда я сделал… произошла катастрофа»), желание каждого члена команды учиться.