Пора проснуться. Эффективные методы раскрытия потенциала сотрудников - Кеннет Клок

Проводя тренинг с Ларри, менеджером крупной аэрокосмической корпорации, который хотел научиться разрешать конфликты со своими сотрудниками, мы поинтересовались его подходом к противоречивым сигналам, честной обратной связи и напряженным взаимоотношениям. Он ответил, что в основном старается их избегать. Но почему? Оказалось, что он хотел быть хорошим для всех, чтобы его любили. На вопрос, почему для него это так важно, он признался, что боится совершить ошибку и быть уволенным. Его страхи пересилили желание говорить правду, выявлять неблагоприятные ситуации, идти на конфликт со своими сотрудниками и спорить с теми, с кем он был не согласен.

Мы спросили Ларри, когда он начал бояться делать что-то не так, и чем был вызван этот страх. Оказалось, что все началось еще в семье. Он чувствовал, что его семейные предрассудки предопределяли его подход к предоставлению обратной связи и указаний своим подчиненным. У него, среднего ребенка в семье, были агрессивные братья: старшего он считал задирой и драчуном, а младшего – избалованным неженкой. Он всячески старался не оказаться между ними во время ссор. Он пытался установить мир, ожидая одобрения старшего брата и убеждая младшего уступить, чтобы погасить конфликт. Став менеджером, Ларри испытывал такое же давление, какое оказывали на него родители и братья, и чувствовал себя в конфликтной ситуации загнанным в угол. На работе он старался избегать конфликтов, пытаясь успокоить более озлобленную сторону и убедить другую сдаться. Если бы он не занимал должность менеджера, то его стиль общения и поведения уже давно бы вызвал обратную реакцию, но никто из подчиненных не рискнул сказать ему об этом, а его начальник был доволен тем, что Ларри очень исполнительный. В результате Ларри продолжал поощрять агрессию, накалять эмоции, пытаясь их спрятать поглубже, мешал сотрудничеству и командной работе, давая при этом понять, что никому не следует раскачивать общую лодку.

Мы предложили Ларри объяснить своим сотрудникам ситуацию, сложившуюся в его семье, и попросить их поддержать его с помощью обратной связи и коучинга. Он так и сделал, причем искренне и от всего сердца. Некоторые сотрудники сказали потом, как важно им было услышать его признание в том, что он чувствует ответственность за свои слабые коммуникативные навыки. Пятеро подчиненных вызвались сформировать группу поддержки и предоставить ему честную, конструктивную обратную связь и построить процесс обратной связи таким образом, чтобы вовлечь в него всех сотрудников. В результате моральный климат в коллективе существенно улучшился, а конфликты, вызванные плохой коммуникацией, практически прекратились.

Родители как менеджеры и менеджеры в роли родителей

Многие надзорные функции менеджеров напоминают повседневные обязанности родителей, братьев, сестер и учителей, которым приходилось оценивать наши поступки, учить и наставлять нас в детстве. Поэтому, прежде чем предоставлять кому-то и получать от кого-то обратную связь, проводить коучинг, обеспечивать наставничество или оценивать результаты работы этого человека, необходимо выявить вначале его бессознательные детские модели поведения и воспоминания.

Урок, преподанный нам нашими первыми менеджерами родителями и учителями, включал не только хорошее, чему они хотели нас научить, например, аккуратности и вежливости, но и плохое, даже не подозревая об этом. Так, многие из нас научились, например, избирательно распределять ресурсы, основываясь на субъективных предпочтениях, исключать не имеющих влияния из процесса планирования и принятия решений, наказывать тех, кто не подчиняется, лгать, чтобы избежать наказания. Мы научились перекладывать ответственность на других или вовсе от нее увиливать, осуждать, противиться переменам, избегать конфликта и скрывать наши истинные мысли и чувства. Мы научились портить людям репутацию, распуская слухи и сплетни; использовать чужой гнев, стыд и страх в своих корыстных целях; возвеличивать себя, принижая других; чувствовать, что как бы мы ни старались что-то сделать, этого все равно оказывалось мало. А еще мы усвоили, что не стоит честно обсуждать или открыто принимать ни один из этих уроков, особенно в присутствии того, кто оказывает влияние на нашу жизнь.

Детям редко позволяют критиковать, поучать, наставлять или оценивать своих родителей и учителей. Детей редко учат вступать в спор или общаться на равных с родителями и другими власть предержащими, или работать в сотрудничестве с оппонентами. Многих из нас не спрашивали, что мы думаем или какой выбор считаем правильным, нам не позволялось действовать по собственному усмотрению. Напротив, нас наказывали за непослушание, чрезмерную веселость или отлынивание от скучных заданий. Предполагалось, что мы должны стоять по стойке «смирно», ждать своей очереди, выполнять рутинные задания привычным способом и держать при себе свои инициативы или возражения.

Подобное невнимание к нашей личности, желаниям, мыслям и чувствам воспринималось нами куда серьезнее, чем знания по истории, искусству или математике. Причем, передавалось это нам не напрямую, ясно, открыто и искренне, а скорее, путаными, тайными и молчаливыми сигналами. Эти непонятные сигналы очень эффективно меняли наше поведение, мысли, чувства и отношение к происходящему. Подобный опыт приводил нас к простому выводу: намного легче и безопаснее пребывать в полусонном состоянии, чем быть пробужденным и сознательным.

Такой детский опыт многих из нас напугал, оставив чувство стыда за то, что мы собой представляем. Из-за него жизнь многих из нас стала менее радостной, творческой и осмысленной. Он привел к тому, что мы замкнулись, избегая обратной связи от тех, кто сильнее нас или выше по должности, либо покорно принимая их суждения и оценки. Поэтому многие из нас либо слепо принимают, либо полностью отвергают мнение менеджеров, вместо того чтобы раскрыть свою внутреннюю правду и найти собственный путь на вершину.

Устаревшие стереотипы не только снижают наши шансы на успех, они подавляют нашу душу и личность, притупляют способность к демократическим решениям, причем, не только в своем рабочем коллективе, но и в общественно-политической жизни. Чем более авторитарными были отношения в нашей семье, тем вероятнее, что у нас, по определению психиатра Эриха Фромма, разовьется «страх свободы», а сами мы впоследствии будем привержены диктатуре и станем авторитарными руководителями. Необходимость приспосабливаться к требованиям авторитарных родителей, учителей и менеджеров приводит к тому, что сотрудники вынуждены притворяться теми, кем они не являются. Вот как удручающе описывает эту ситуацию писатель Дон Делилло:

«Вы держите определенную дистанцию между собой и своей работой. В этом пространстве самосознания вы ощущаете, что ведете некую формальную игру, которая, скорее, напоминает сдерживаемую панику. Она проявляется, когда вы начинаете усиленно жестикулировать или ритуально прочищаете горло. Что-то в этом пространстве напоминает вам о далеком прошлом – о детских играх и не сформировавшихся личностях. Но это не означает, что вы пытаетесь притвориться кем-то другим. Вы как раз пытаетесь притвориться самими собой. В этом весь парадокс».

В конечном счете, наш семейный и школьный опыт усиливается иерархическими, бюрократическими и автократическими моделями, подрывая наше стремление к независимости, самодостаточности, критическому мышлению, сотрудничеству с другими, к отстаиванию собственного мнения, отличного от других, то есть к проявлению всех тех качеств, которые вкупе предопределяют личностное самосознание и индивидуальность, демократическое самоуправление и организационный самоконтроль.

Четыре шага на пути к избавлению от стереотипов прошлого

В результате накопленного негативного опыта многие люди проводят большую часть времени «на автопилоте», просто стараясь удержаться на работе и сохранить хрупкое подобие своей личности, которое, как они полагают, необходимо для выживания. Они избегают явной и неявной обратной связи и прилагают минимум усилий на работе. Проблема заключается в том, что молчание, состояние полусна и нежелание работать в полную силу приводят к пагубным последствиям – как внутренним, так и внешним. В итоге наша жизнь на работе начинает нас угнетать и теряет всякий смысл.

То, насколько мы сможем усомниться в этих пагубных стратегиях выживания, стараясь избегать их, будет зависеть от степени нашего пробуждения. Для пробуждения нужно сделать четыре шага, которые могут показаться простыми, но на практике потребуют настоящего мужества.

1. Осознать, как стереотипы прошлого предопределяют ваши мысли, чувства и поступки и какую роль играют в настоящем.

2. Взять на себя ответственность за то влияние, которое оказывают эти стереотипы на вас самих, вашу организацию и коллектив.