Быть бизнес-лидером. 16 историй успеха - Сергей Филиппов

Естественно, появлялись люди, которые хотели просто получать зарплату и ничего не делать. Были ситуации, когда уволенные сотрудники писали письма в прокуратуру. Однажды к нам пришел молодой дизайнер с хорошим портфолио. Уровень его профессионализма нас устроил. Проходит месяц. Коллеги начинают жаловаться, говорят, что работать с ним некомфортно, делает долго и не выдает идей. Ну что вы, говорю, жалуетесь, нормальный парень, ставьте задачи четче. Оставили его еще на месяц. Оказалось, что его портфолио ворованное. Он, конечно, обладает определенными навыками, но далеко не на том уровне, о котором было заявлено. При увольнении выплатили ему зарплату за два отработанных месяца. После чего он нажаловался в прокуратуру и трудовую инспекцию, что мы не дали ему отпускные. Нам устроили дополнительные проверки.

Случалось, что мы брали заказ, начинали делать, а нам его не оплачивали. Конечно, это очень обидно. Иногда любой заказ – на вес золота, в зависимости от этапа развития и сезонности.

Были ситуации, когда понимала, что надо прекращать сотрудничество с некоторыми партнерами. Могла три ночи не спать, нервничать, подбирать подходящие слова, идти на встречу и думать, что сейчас потеряю пять лет жизни и пять килограммов веса, но в итоге понимала, что только так сделать будет правильно.

Все в бизнесе, как в жизни

Честно могу сказать, в бизнесе нет такого, что проходит год, тучи рассеиваются и все становится прекрасно. Будет другой ветер, возникнут другие проблемы. Растешь в объемах – появляются одни трудности, наращиваешь штат – другие. Разберешься с одним – появляется другое. Конечно, мы подросли за это время. Многие вопросы теперь решаются легко и быстро. Тем не менее каждая сделка может принести массу неприятных сюрпризов.

Какое-то время назад мы решили, что не будем распыляться и оказывать всевозможные рекламные услуги. Потому что, когда ты называешься агентством полного цикла, клиенты порой думают, что ты можешь и потолки побелить, если нужно. В рекламных целях, конечно. Анализируя направления с точки зрения прибыльности и наших компетенций, остановились на трех из них: ивенты, брендинг и PR. Также не упускаем из виду социальные сети, в них стараемся жить. Теперь стремимся именно в этих направлениях наращивать свою компетенцию и количество клиентов. Когда распыляешься, то не создаешь для рынка определенного позиционирования себя. Нужно быть специалистом в отдельной отрасли, чтобы клиенты сами начали к тебе идти. Профессионалы предпочитают обращаться к узким специалистам. Поэтому мы начали отказывать клиентам в тех услугах, в которых раньше не отказывали, понимая, что теперь нам это не выгодно. Наша стратегия на ближайшее время – нарастить объем профильных заказов и уйти в консалтинг по тем направлениям, на которых мы не специализируемся. Например, мы не будем устраивать концерты, потому что это не наш профиль. Но мы знаем, кто хорошо это может сделать, и подскажем, концерт какого формата нужен клиенту, дадим консультацию, как лучше сделать, но не будем исполнять сами. Хочется в этом направлении за три года сильно рвануть вперед.

Структура компании делится на два основных отдела – продажи и реализация заказов. Именно качественная реализация – основное, благодаря чему можно выжить на рынке. Агентств много. Все предлагают примерно одно и то же. Выжить можно, если будешь обслуживать качественнее других.

Всех не перевоспитать

Сейчас в нашей компании работают 15 человек. Есть еще пять вакантных мест. В технологиях подбора персонала мы не изобретаем велосипед. Если вакансия сложная – руководители или узкие специалисты, то привлекаем рекрутеров со стороны. Когда нужен ассистент менеджера с меньшей квалификацией, то ищем сами.

На вакансии PR-специалиста всегда получаем большой отклик. Но хорошо, если из 100 просмотренных кандидатов подойдет хотя бы один. На собеседовании все говорят: «Выбери меня, я – лучший», а когда начинается совместный труд, обнаруживается масса сюрпризов. Только со временем понимаешь, получается ли с человеком работать, можешь ли на него положиться. Конечно, хочется, чтобы люди были ответственными на уровне своей должности. Их никто не просит решать вопросы за генерального директора. Но на уровне своего функционала важно, чтобы сотрудник отвечал за дело, не задавал вопросов, как поступить, как подумать, а приходил с готовыми решениями. Эта проблема, наверно, есть у всех. Все хотят, чтобы персонал был профессиональным, ответственным, чтобы сотрудники понимали, что пришли на работу и зарплата – это не подарок, а плата за труд и результат.

На рынке существует проблема неправильного понимания молодыми пиарщиками и рекламщиками своей работы. Рынок раскачан. Поэтому у меня уже давно есть мечта собрать неформально руководителей рекламных агентств и составить некий «табель о рангах». В нем прописать перечень компетенций, которые соответствуют определенным квалификациям. Для каждой квалификации определить уровень заработной платы и премиальных. Это позволило бы избежать ситуаций, когда люди скачут с места на место, имея один уровень профессионализма, в надежде продать себя дороже. Существует неадекватность в головах многих пиарщиков на эту тему. Такой табель был бы спасением, ориентиром для выпускников вузов, которые бы понимали, на какую зарплату они могут претендовать и какие компетенции нужно наращивать.

Состав компании периодически меняется. Никого не прикуешь. Кто развивается, тот уходит куда-то выше. Как правило, на сторону заказчика. Потому что им хочется попробовать себя в новой роли, узнать другую жизнь.

Чтобы сотрудники были в тонусе, добивались результатов, мы используем KPI (Key Performance Indicators – ключевые показатели эффективности). Если я вижу, что человеку совсем грустно, то предлагаю ему сходить в отпуск либо поработать дома. Из нематериальных мотиваторов дополнительные выходные являются, пожалуй, самыми желанными и эффективными. Когда люди работают в ненормированном режиме, то поспать в выходной – самая большая радость и награда.

Нужно ли вкладываться в развитие персонала – вопрос спорный. Есть две теории. Одни считают, что нужно учить сотрудников, другие – нет, поскольку это бесполезная инвестиция. Сегодня ты вкладываешь в их обучение, а завтра они уходят, хлопнув дверью. И чем быстрее научишь – тем скорее уйдут. Другая часть бизнес-сообщества полагает, что учить нужно, потому что это в любом случае положительно отразится на компании. Я нахожусь где-то посередине между этими крайностями. В принципе работа над проектами, приобщение к внутренней культуре компании, знакомство с новыми людьми – это уже своего рода обучение. Проекты, над которыми работают сотрудники, потом наполняют их портфолио. Для меня важно, чтобы ключевые позиции занимали компетентные сотрудники, поэтому мы берем в свою команду готовых специалистов. Считаю, что инвестирование в персонал не даст мне плодов. Либо дано человеку, либо нет. Обычно толковые люди сами учатся, посещают нужные мероприятия, читают полезные статьи и книги. Брать на себя миссию перевоспитывать всех, кто к тебе приходит работать, глупо.