Вверх! Практический подход к карьерному росту - Инна Кузнецова

Знание статистики едва не стало сдерживающим фактором в моей собственной карьере. Обычно в любой крупной компании есть некоторая сетка должностных уровней, и переход с одного на другой требует определенного периода работы. Вряд ли он закреплен где-то в документах отдела кадров, скорее есть некоторая статистика: сколько лет проходит между повышениями. Став директором и поинтересовавшись подобной статистикой, я некоторое время пребывала в уверенности, что никто не достигает следующего уровня – вице-президента – меньше чем за пять-шесть лет. Соответственно, мне не приходило в голову говорить с начальством о повышении. К счастью, через пару лет я встретила человека, прошедшего от одной должности к другой за три с половиной года. Мы такое редко обсуждаем, но я поздравляла старого приятеля с повышением, и срок случайно всплыл в разговоре.

Вскоре мне пришлось говорить с крупным начальником о своем переходе на новую позицию, связанную с крупным риском. Я согласилась совмещать две функции: возглавлять бизнес IBM в Linux и одновременно одну из групп, занимающуюся слияниями компаний. Каждой из них до этого руководили начальники более высокого ранга. Мне еще с MBA очень хотелось попробовать себя в покупке предприятий, а руководитель считал, что я хорошо подойду в качестве нового лица Linux, несмотря на то что в тот момент я была только директором. Одно «потянуло» другое, и мы пришли к идее совмещения работ.

Я спросила, порекомендует ли он мою кандидатуру на повышение в случае успеха. Это произошло всего через год с небольшим после моего предыдущего повышения, так что, честно говоря, мне пришлось собрать волю в кулак, чтобы решиться на такую просьбу.

Неслучайно та же самая статистика говорит, что в среднем женщины предпочитают соглашаться, не торгуясь, на первое предложение и реже ведут переговоры о размере вознаграждения, чем их коллеги-мужчины. Нас в детстве учат быть хорошими девочками и довольствоваться тем, что предлагают. Пришлось повоевать с «хорошей девочкой» внутри себя, чтобы задать этот, как мне казалось, очень дерзкий вопрос. Как ни странно, я получила утвердительный ответ, а через два года – повышение. А ведь не случись мне встретиться с исключением из правил, я бы ожидала встретить барьер на пути – совсем как та моя знакомая, которой советовали идти в парикмахеры, – и вряд ли решилась бы просить о рекомендации.

Когда мы ожидаем внутренне, что на пути окажется барьер, связанный с нашим происхождением, то начинаем тормозить перед препятствиями, которых на самом деле нет. Когда я училась в школе, мне забыли рассказать, что женщины не сильны в математике. Вернее, об этом забыли рассказать моему деду, который в отсутствие внука другого пола обучил меня к шестому классу считать определители матриц, так что в конце концов я оказалась на кафедре общей математики МГУ. Мою дочь дед научил играть в шахматы. Она стала президентом шахматного клуба школы, будучи в нем единственной девочкой, – ей забыли рассказать, что лучшие шахматисты получаются из мальчиков.

Поэтому давайте предположим, что и вам о статистических трудностях рассказать забыли, а главное, что вы – это вы, а не среднестатистический представитель группы. Когда у страха глаза не так велики, идти вперед легче: призраки за каждым деревом не мерещатся.

У всех свои призраки

В дополнение к комплексам, связанным с полом или происхождением, у многих вырабатывается свой собственный, индивидуальный лимитирующий фактор. Мы начинаем объяснять неудачи принадлежностью к некоторой группе и приписывать ей причины собственных негативных эмоций. Дескать, я ему не нравлюсь не потому, что бюджет не подписал, а потому, что отличаюсь от большинства.

Пол. Сексуальная ориентация. Раса. Религия. Иностранный акцент. Думаете, этим списком исчерпываются возможные комплексы? Мой приятель потратил немало сил и денег на логопеда, чтобы избавиться от своего южного акцента, вызывающего, по его мнению, ассоциации с более низким интеллектом. Хотя я знаю немало коллег, сделавших прекрасную карьеру независимо от южного акцента. Другой знакомый, формально не имеющий высшего образования, но очень много учившийся по книгам и на практике, занимает высокую позицию в одной из ведущих фармацевтических компаний, но комплексует по поводу отсутствия ученой степени. Есть люди маленького роста. Полные. С техническим образованием, но без MBA в бизнес-среде. С MBA, но без диссертации. Старше всех в группе. Младше всех в подразделении. Одни забывают об этом отличии, другие постоянно держат в голове, создавая себе лимитирующий фактор.

Он возникает как самоисполняющееся пророчество. Стоит нам не сойтись с кем-то по работе, мы легко объясняем себе: «Он не любит меня потому, что я русская». Или «Они не пригласили меня потому, что я женщина». Или «Она опять так со мной разговаривает потому, что… (подставить ваш личный лимитирующий фактор)». Мы отметаем тот факт, что другие люди с нами общаются, приглашают, вежливо разговаривают, но приписываем каждую неудачу в общении любимой причине. И чем чаще такое происходит, тем чаще мы об этом думаем, видим в ситуации подтверждение собственных страхов, чувствуем себя ущемленными именно из-за лимитирующего фактора. А значит, начинаем меньше общаться с мужчинами, или участвовать в обсуждении Супербоула, или еще каким-то образом подсознательно избегать потенциально неприятных точек соприкосновения. Фактор становится реально лимитирующим. А на самом деле началось все с того, что женщина с начинающейся мигренью или мужчина, поругавшийся утром с женой, говорили с вами сквозь зубы. Она и не заметила вашего акцента. Он вас не услышал совсем не потому, что вы женщина. Но объяснив их поведение собственными комплексами и обжегшись раз на молоке, мы начинаем дуть на воду.

Лет пять назад я перешла в другой дивизион с крупным повышением – новая для меня область в смысле продуктов, новые люди, новая должность. К сожалению, случилось это ровно за две недели до того, как он впервые за много кварталов не выполнил план. А еще через неделю мой новый начальник уехал в отпуск в Европу, оставив меня отвечать за «разворот» дел в маркетинге. Надо было провести анализ причин падения продаж, а затем срочно, буквально на ходу, перепланировать маркетинговые кампании и реорганизовать систему поощрения каналов сбыта. Работу надо было осуществлять в плотной координации с начальниками других отделов, отвечающими, в частности, за производство и поставки. То есть не просто перекроить планы по привлечению заказчиков в ста с лишним странах, но и соотнести их с готовящимися изменениями в продуктовой линии и убедиться, что это выправит финансовые показатели.

Вскоре я заметила, что один из директоров, работающих с планированием производства, упорно меня игнорирует: приглашает на встречи моего коллегу Х., а тот уже решает, передавать приглашение мне или нет. Моя первая мысль: «Я единственная женщина в руководстве, ему проще беседовать с мужчинами». Мысль эта появилась не на ровном месте: один из моих конкурентов на должность сказал мне ранее: многие думают, что меня повысили, чтобы улучшить «баланс полов» в руководстве компании. То есть подсознательно я боялась, что дело заключается именно в этом, а вовсе не в моих собственных достижениях и навыках. К слову, разуверилась я в подозрениях лишь четыре года спустя, когда генеральный директор в неформальной обстановке рассказал историю моего найма: его привлекло сочетание математического образования с MBA и рекомендации людей, с которыми я работала. Но тогда, в первый месяц на новой должности, в незнакомой обстановке, я всего этого не знала.

Следующая мысль: они все досконально знают нашу серверную линию, а я новенькая, и они, наверно, с презрением относятся к моему пониманию рынка Unix. Это справедливо, так как понимание мое вполне соответствовало трем неделям напряженной учебы по документации и отчетам… опыта мне в тот момент, прямо скажем, недоставало.

Спроецировав на сложившуюся ситуацию все свои тайные комплексы, я, к счастью, нашла женщину, достаточно давно знавшую всех руководителей, и спросила, прямо как в известном анекдоте: «Доктор, почему меня игнорируют: потому что я женщина или новичок в Unix?»

– Ни то ни другое. Он просто тебя не знает.

– Но он же видел меня на прошлой неделе на встрече всех директоров.

– Там было сорок человек, немало новых, и, главное, он понятия не имеет, как распределяются роли в маркетинге. Он не понимает, что делаешь ты, а что – Х. Х. он знает давно и, естественно, спрашивает его, просто не задумываясь.

Я позвонила «игнорирующему», представилась еще раз и объяснила, как распределяются обязанности в недавно реорганизованном маркетинге между Х. и мной. В последующие два года, вплоть до его ухода на заслуженное повышение, мы чудесно работали, даже в гольф вместе играли. А я извлекла из этой истории урок: не проецировать собственные комплексы вокруг лимитирующих факторов на других. Попробуйте дать происходящему более простое объяснение – и действуйте соответственно.