Приказано добиться результата. Как была обеспечена реализация реформ в сфере государственных услуг Великобритании - Майкл Барбер

На данное соображение мне хотелось бы обратить внимание, потому что я считаю основным источником недовольства специалистов, занятых на государственной службе, стрессы, вызванные необходимостью отчитываться за свою работу, а также быстрые перемены. Но оба этих фактора на самом деле исходят не от правительства, а от глобализации и технического прогресса. Когда правительство совершает ошибки или заболевает чрезмерной активностью и инициативностью, оно усугубляет эти проблемы, и, конечно, государство оказывает огромное влияние на действие отмеченных сил в случае, когда, например, принимается решение о том, кого назначить инспектором и какие функции этот инспектор должен иметь. Поэтому, разумеется, государственные органы несут огромную ответственность за происходящее. Однако, не поняв общие причины, мы ни за что не распутаем сложный клубок взаимоотношений государственных органов и специалистов.

Неужели автор того рождественского письма действительно считает, что какое-либо правительство, оказавшись у власти, может просто дать ей деньги и исчезнуть из поля ее зрения? Конечно, такого не будет. Таким образом, центральный вопрос, являющийся и ключевой темой данной книги (помимо полномочий государственных органов), касается того, как выстроить более конструктивные отношения между государственными органами и специалистами, занятыми на государственной службе, с тем чтобы у них сформировалось более глубокое понимание не только позиций друг друга, но и внешних условий в целом и тех фундаментальных сил, которые преобразуют наш общий мир и воздействуют на систему государственных услуг. Именно этого не хватало в первом издании настоящей книги. Как могло бы выглядеть такое новое взаимоотношение этих сторон?

На первом – смелом и в целом успешном – этапе реформы образования (1997–1999 гг.), который описан в главе 1, была сделана классическая ошибка в том, что касается специалистов в этой области. Такие ошибки гуру по менеджменту Джон Коттер из Гарварда характеризовал как «отставание пропаганды видения будущего в 10, 100 и более раз»[218] (см. главу 3). Да, мы подготовили Белую книгу, которую все нашли весьма амбициозной, и информировали о содержащихся в ней планах общественность. Мы проводили широкие консультации во время подготовки этого документа. Мы разослали тысячи страниц рекомендаций и правил по всем вопросам – от самых мелких проблем в руководстве школами (маловажная информация) до таких серьезных, как последовательность преподавания правил чтения и письма (очень важная информация). Министры, их заместители и я все время посещали школы (это считалось важной инновацией). Менее инновационно настроенные заместители министра все время выступали с речами. Я и сам часто это делал. Одним словом, нас нельзя упрекнуть в недостатке старания.

Одновременно с этими усилиями по контактам непосредственно с людьми, работающими в школах, мы вели активную кампанию в прессе, адресованную в первую очередь родителям и налогоплательщикам, но не учителям. Наша основная мысль состояла в том, что на тот момент школы работали недостаточно хорошо, но все недостатки будут активно корректироваться, плохие школы будут закрываться, и Крис Вудхед, главный инспектор, чья деятельность вызывала много разногласий, на самом деле прав (в основном). Доводы были услышаны и в основном положительно восприняты родителями и налогоплательщиками. Ошибка же была очень простой и очевидной: учителя прочитали «Daily Mail» или «Guardian» и четко услышали то, что мы старались донести до родителей и налогоплательщиков. Они не читали правительственные документы и рекомендации, которые мы рассылали в школы, поэтому практически не разобрались в нашей стратегии. Результат? Учителя запутались и даже обиделись. Неудивительно, что, когда я приезжал в школы, чаще всего мне говорили: «Вы, Майкл, может быть, и считаете, что есть какая-то стратегия. А мы думаем, что происходит одна гадость за другой… И, кстати, мы не любим ни бюрократов, ни сравнительные таблицы».

Мы достаточно рано поняли эту проблему, чтобы вовремя на нее отреагировать, и радикально сократили количество направляемых в школы документов, но явно не сумели внятно донести свое представление о стратегических задачах, что считает необходимым Коттер. Нам стало очевидно: для этого нужны посредники. Правительство не может поддерживать прямые контакты со всеми учителями, которых 4000. И тогда мы сосредоточились на директорах. В целом руководители начальных школ остались довольны тем, как мы представили им задачи в области грамотности и математики. С 1998 г. мы стали проводить крупную ежегодную конференцию по грамотности, участвовать в которой должны были все вновь назначенные директоры в стране. Бенджамин Зандер, замечательный дирижер Бостонского филармонического оркестра, поведал им удивительную историю о преображении музыкантов. Они удивили сами себя (они же были британцами!), когда не только хором исполнили оду «К радости» Бетховена, но и получили от этого удовольствие. Потом, в сентябре 2000 г., мы организовали пропагандистскую поездку по всей стране: пять городов за пять дней, 500 директоров в каждом городе. Это было похоже на гастрольную поездку. Мы объясняли стратегические цели и средства их достижения и горячо спорили о них с весьма заинтересованными людьми, которых просили ответить, воспользовавшись интерактивными методами, на вопрос о том, что самое плохое они усмотрели в нашем подходе (система найма и бюрократия, как оказалось), а также о том, как должна дальше развиваться наша стратегия. Эти мероприятия стали огромным шагом вперед и получили высокую оценку всех, кто в них участвовал. Но теперь вернемся к соображению Коттера. Эти мероприятия стали самой крупной акцией по прямому контакту с аудиторией, когда-либо проведенной Министерством образования. Тем не менее за ту неделю участие в наших мероприятиях приняли не более 10 % директоров страны. Остальные по-прежнему читали «Daily Mail» и «Guardian».

Да, мы добились прогресса, но этого было недостаточно. В начальной школе, по крайней мере, все понимали, что грамотность и умение считать – это приоритетные задачи. Но и тут нам не удалось достаточно четко передать этическую задачу. Многие директоры начальных школ полагали, что речь шла только об исполнении поставленной правительством задачи. Мы считали, что речь идет о построении более справедливого и достойного общества. При этом одна ошибка, сама по себе тривиальная, могла погубить все наши усилия. Например, как-то в декабре я решил, что нам нужно сделать плакат для каждого класса и учительской в начальных школах с перечислением 10 главных задач, решение которых за период с января по май могло бы помочь добиться успеха на ключевом этапе подготовки к тестам по английскому языку и математике. Одобрив проекты плакатов, я ушел в отпуск, а вернувшись в начале января, обнаружил на своем кресле поистине незабываемую записку. «Майкл, хорошая новость, – говорилось в ней, – плакаты разосланы. Новость похуже: в них было несколько опечаток». И вывод: «Но ничего, думаем, никто их не заметит». Я ужаснулся: 19 тыс. начальных школ; 190 тыс. учителей начальных классов, не говоря уже о 3,5 млн остроглазых учеников, у которых как раз улучшилось правописание… И никто ничего не заметит? Да это окажется на первых страницах самых популярных газет на следующий же день!

И я оказался прав. Но к тому времени мы заново напечатали плакат, исправив все ошибки. Мне пришлось только направить письмо с извинением всем директорам начальных школ в стране и пережить 10 неприятных минут при встрече с моим новым другом Дэвидом Бланкеттом. Подумав, мы нашли светлую сторону в этой истории: по крайней мере, наличие опечаток привело к тому, что многие действительно прочитали те плакаты. Суть заключается вот в чем: хотя эти импровизированные попытки установить контакты были несравненно более масштабными, чем все то, что делалось правительственными органами раньше, их все равно было мало.

Необходимы были более краткие, более ясные и более запоминающиеся лозунги, которые сразу вызывали бы отклик; нужно было посвятить больше времени встречам на местах, меньше отвлекаться, постоянно поддерживать неформальные контакты и иметь больше посредников – не только директоров, но, возможно, и представителей районных отделов образования, руководителей педагогических факультетов. Далеко не все согласились бы с нами, но нам следовало добиться того, чтобы они, по крайней мере, поняли нас. Постоянный заместитель министра здравоохранения Найджел Крисп (2000–2005 гг.) действительно проводил ежемесячные встречи с 200 ведущими руководителями Государственной службы здравоохранения, а четыре раза в год встречался с 600 ведущими руководителями как раз для того, чтобы избежать неясностей.

Я уделил немало внимания связям с общественностью в ходе образовательной реформы, чтобы подчеркнуть более общее положение: не следует жалеть сил и времени на установление эффективных связей между специалистами и правительственными органами. Более того, такие связи должны быть двусторонними (как во время наших «гастролей» в 2000 г.) и постоянными. Пишу это и сам себе задаю вопросы, которые не дают мне покоя. Многие направления политики в 1997–2000 гг. имели характер шоковой терапии. Мы решили вывести систему из положения комфортного равновесия и добиться реальных результатов. В значительной степени это удалось. Но могли ли мы добиться того же, воспользовавшись иными подходами, сделав с самого начала более значительные (и неизбежно более продолжительные) инвестиции в наведение коммуникационных мостов? Не потеряли ли бы мы в этом случае время и энергию, не стесалось бы острие нашей политики?