McDonalds. О чем молчит БИГМАК? - Джон Лав

Весьма рискованные финансовые ходы, которые Зоннеборн предпринимал для осуществления своей программы сделок с недвижимостью, остались в прошлом. Теперь он установил строжайшую финансовую дисциплину. Конечно, можно утверждать, что жесткий контроль со стороны Зоннеборна был совершенно необходим. Ведь финансовые вопросы явно не были сильной стороной основателя компании. Однако к середине 60-х годов финансовые структуры, созданные Зоннеборном, казались неуместными и неестественными для растущей быстрыми темпами сети предприятий быстрого питания. Не следует забывать, что только одно из них потерпело неудачу.

Вместо того чтобы по мере расширения финансовой базы «Макдоналдса» открывать с каждым годом все больше ресторанов, Зоннеборн делал прямо противоположное. В 1962 году он санкционировал открытие рекордного количества предприятий – 116, так как в тот год у «Макдоналдса», получившего заем в полтора миллиона долларов, средств было вполне достаточно. Однако каждый год в течение последующих трех лет Зоннеборн сокращал количество вновь строящихся предприятий. Меньше всего предприятий было открыто в 1965 году, именно тогда, когда «Макдоналдс», став акционерной компанией, расширил свои финансовые горизонты. Именно в тот момент, когда большинство компаний «включают высокую скорость», Зоннеборн отсоединил мотор от колес. В конце 1965 года «Макдоналдс» был в несколько раз крупнее большинства своих конкурентов. Он имел уже 731 предприятие. Однако в тот год был открыт лишь 81 новый ресторан, тогда как в 1964 году их число составляло 107.

Эти цифры были бы еще меньше, если бы не группа молодых людей Рэя Крока на Западном побережье, работавших как одержимые. С благословения Крока они открыто игнорировали ограничения, установленные Зоннеборном на рост количества предприятий и на расходы на недвижимость. Крок и его калифорнийские управляющие стали приобретать площади под новые заведения, выплачивая за них более высокие суммы, чем где-либо еще в стране, иногда более чем вдвое превосходя предел в 50 000 долларов, установленный Зоннеборном. В какой-то степени это объяснялось тем, что собственность в Калифорнии была дороже. Но немалую роль играло и то, что Крок настаивал на приобретении только самых выгодных земельных участков под новые рестораны, чего управляющие в других регионах страны не могли позволить себе.

Кроме того, Крок расширял свою группу по недвижимости в Калифорнии гораздо быстрее, чем Зоннеборн в Чикаго. Поэтому замедления темпов строительства, наблюдавшегося повсеместно, в Калифорнии не произошло. В период с 1964 по 1967 год, когда Зоннеборн принимал меры, направленные на сокращение количества вновь открываемых предприятий, калифорнийской группой Крока была открыта треть всех новых ресторанов «Макдоналдс», появившихся в США. Словом, в то время, как Крок придавал «Макдоналдс-Запад» динамизм, Зоннеборн тормозил развитие «Макдоналдс-Восток».

Различия между «Макдоналдс-Запад и» «Макдоналдс-Восток» не сводились лишь к вопросу о путях развития. Создавалось даже впечатление, что идет процесс становления двух отдельных компаний. «Макдоналдс-Восток» бью более формализированным. «Макдоналдс-Запад» вел свои дела раскованно и неформально. «Макдоналдс-Запад» был готов рисковать, «Макдоналдс-Восток» стремился всячески оградить себя от риска. Методы руководства Зоннеборна подавляли экспериментаторство, Крок поощрял его. Даже отношения между управляющими отражали различия между Кроком и Зоннеборном. «В Калифорнии среди работников царил дух единства, они встречались в выходные дни в неформальной обстановке почти каждую неделю, – говорит Тернер. – А в Чикаго такого рода встречи прекратились сразу же после отъезда Рэя».

«Макдоналдс» на Западном побережье стал опытной лабораторией для проверки новых концепций, особенно в области дизайна и строительства. Крок очень хотел, чтобы драйв-ин'ы, торгующие гамбургерами, производили впечатление респектабельности, и поэтому он не жалел денег на благоустройство территории, посадку деревьев и цветов, благодаря чему его предприятия выглядели более привлекательно, чем предприятия быстрого питания конкурентов, да и рестораны «Макдоналдс» в других регионах страны. Вдоль тротуаров и по периметру территории всех заведений была установлена красивая подсветка, сглаживавшая резкость неоновых букв на зданиях. Складские помещения и помещения, где собирались отходы, были закрыты декоративными стенами. Новые строительные материалы, такие как адобитовые плиты, камень, кирпич, на внешнихстенах новых ресторанов начали вытеснять стандартную красно-белую плитку.

Но, быть может, самым существенным отходом от традиции стало появление просторных внутренних двориков, в которых устанавливались столики под навесами и стулья. В некоторых ресторанах и раньше, в начале 60-х годов, у входа, огороженного застекленными металлическими рамами, устанавливался стол и несколько стульев. Но до появления в новых ресторанах внутренних двориков, в которых могли разместиться многочисленные посетители (такие стала строить западная группа под руководством Крока), предприятия «Макдоналдс» оставались в основном драйв-ин'ами. Еду из них или забирали, или съедали в машинах на стоянке. Появление привлекательно подсвеченных, красиво оформленных внутренних двориков изменило восприятие предприятий «Макдоналдс» в Калифорнии: из драйв-ин'ов они превратились в рестораны. А благодаря теплому климату Южной Калифорнии открытым внутренним двориком можно пользоваться круглый год.

Конечно, Рэй Крок формально располагал достаточными полномочиями, чтобы, несмотря на возражения Зоннеборна, отдавать распоряжения о распространении по всей стране тех изменений, которые были внедрены в Калифорнии. Но Крок был слишком прагматичен для того, чтобы идти на риск неизбежной конфронтации в среде руководства. Он предпочитал вести за собой силой примера, а не приказа, и Калифорния давала образец оригинального мышления, которое Крок хотел распространить на всю структуру «Макдоналдса». «Всем нам, сохранявшим лояльность по отношению ко многим из тех, кто работал в Чикаго, приходилось очень нелегко, – вспоминает Джим Кун, в то время работавший директором по кадрам на Западном побережье. – Рэй не проявлял никакой неприязни. Но он стал считать многих из чикагских работников бюрократами. И он часто повторял: «Если парни скажут тебе – не делай того-то, – все равно сделай то, что хочешь». Крок не хотел раздела компании. Он шел своим путем, говоря себе: «Со временем и они последуют этому примеру».

Тем не менее размежевание между управляющими, лояльными Кроку, и управляющими, подчиненными непосредственно Зоннеборну, произошло. В такой ситуации особенно неуютно чувствовали себя управляющие из Калифорнии, поскольку все предлагавшиеся ими нововведения должны были получить одобрение в штаб-квартире компании в Чикаго. Роберт Папп, управляющий по строительству, переведенный Кроком в Калифорнию из Чикаго, вспоминает, как приходилось ему балансировать между двумя противостоящими силами «на туго натянутой проволоке». «Рэй хотел действия и прогресса, а Чикаго погряз в волоките, – говорит Папп. – С одной стороны, Рэй все время требовал от меня перемен, нового в структуре, а с другой – из Чикаго мне запрещали что-либо менять. Рэй говорил втаких случаях: «Плюнь на Чикаго. Я говорю тебе: сделать нужно вот так».