Становление Стива Джобса. Путь от безрассудного выскочки до лидера-визионера - Брентон Шлендер

Это оказалось новым «подарком», который потребители не ожидали получить от мира электроники — мира престижного, но совершенно непонятного обычному потребителю, «не гику». Покупатели продукции других компаний — Olympus, Panasonic, IBM, Motorola, Canon или даже Sony — вынуждены были самостоятельно продираться сквозь дебри инструкций, часто напоминающих головоломки. Покупателям же продукции Apple чаще всего оставалось только открыть красивую упаковку, подсоединить свое приобретение к Macintosh или к розетке — и включить его.

Пользователи персональных компьютеров и раньше слышали о необычайно высоком качестве машин Apple. Но теперь, когда миллионы людей попробовали плееры iPod и приложения iTunes на своих компьютерах, репутация Apple неизмеримо выросла. Компании хватило всего двух лет для того, чтобы заслужить беспрецедентное признание молодежи, которая еще недавно равнодушно проходила мимо первых розничных магазинов, когда они только открылись.

К 2006 году она буквально наводнила супермаркеты Apple от Токио и Йоханнесбурга до отмеченного сверкающим стеклянным кубом головного магазина на Пятой авеню в Нью-Йорке. Для этих новых потребителей и для старых приверженцев компании интерес представляла любая новая продукция Apple. Они готовы были к очередным «поворотам» своего «романа» с компанией.

В этих благоприятных для развития обстоятельствах особенно значимо проявилось умение Стива находить на рынке свободные ниши и направлять усилия компании на их заполнение. Он всегда славился способностью выискивать слабые места в соседних отраслях (точно так же как и в людях). После переворота, устроенного им в музыкальной индустрии с помощью iTunes, он понимал, что Apple может успешно проникнуть и в другие отрасли, изменив алгоритм их существования с выгодой для себя и потребителей. Создание нового телефона, полагал Джобс, поднимет эту стратегию на новый уровень и окажет влияние на миллиарды потенциальных покупателей. Все, что ему было необходимо, — это договориться с телефонными операторами.

Впервые Стив разразился при мне руганью в адрес «этих идиотов операторов связи» еще в 1997 году. Именно тогда он уже начал думать о создании мобильного телефона, хотя снова и снова клялся в том, что никогда не будет иметь дела с этими «тупицами». Я ему заметил тогда: «Мне кажется, ты слишком бурно протестуешь. Судя по всему, “тупицы” занимают твои мысли весьма основательно». Он еще больше рассердился. «Да, я действительно много думаю о том, какой это кошмар, — рявкнул он, — и о том, что если мы хотим влезть в рынок мобильных телефонов, то придется работать с одним из этих проклятых сотовых операторов». Когда Стив согласился на выпуск мобильного телефона ROKR, вопросом подбора оператора занималась Motorola. Постигшая Стива тогда неудача укрепила его в мысли, что операторы всегда стремятся задушить производителей мобильных телефонов. Они и вправду держали «ключи» от рынка, и игнорировать этот факт было трудно. В 2004 году общие продажи мобильных телефонов в мире превысили 500 миллионов штук, затмив персональные компьютеры, плееры и калькуляторы, и продолжали расти.

У Apple был единственный путь избежать удушающих объятий операторов — создать собственную беспроводную сеть. В то время в США появилась новая их категория, которая называлась «виртуальные операторы мобильной связи». Речь шла о том, что независимый производитель с сильной торговой маркой мог создавать собственную сеть под своим именем путем аренды сотовой инфраструктуры у большой телекоммуникационной компании. Одно время к Apple с предложением о создании сотовой сети под ее брендом обращалась Sprint Nextel Corporation[46]. Джобс всей душой желал избежать каких-либо дел с операторами, но понимал, что создание собственной сети является чрезвычайно сложным и затратным предприятием, к тому же выходящим за рамки привычного бизнеса Apple. Поэтому, наступив на горло собственной песне, он принялся «наводить мосты» с ненавистными операторами.

Главным препятствием на пути успешной сделки с оператором было то, что Джобс хотел полностью контролировать сеть, обслуживающую его мобильные телефоны. Поскольку устройству предстояло объединить в себе функции классного плеера, и интернет-браузера, и серьезного карманного компьютера, критически важным для его успеха у потребителя станет удобство в обращении. Мультитач-дисплей, которым будет оборудован iPhone, призван в корне отличить его от всего, с чем до сих пор был знаком покупатель. Более того, чтобы значки и картинки были одинаково четко видны и молодым, и пожилым, экран нового устройства должен занять практически всю его переднюю поверхность. Как полагал Стив, все это вполне можно сделать, если мобильные операторы не будут вмешиваться в конструкцию устройства. Он понимал, что окончательный вариант телефона пройдет через несколько прототипов. Он нуждался в свободе рук для своих инженеров. Любой оператор, который пошел бы на сделку с Apple, до последнего момента не должен был знать ничего относительно технических характеристик и дизайна того мобильного устройства, которое в конце концов выпустит Apple.

«Телекоммуникационную сеть Verizon мы в принципе знали лучше, чем AT&T, — вспоминает Кью. (В то время Кью работал с компанией Cingular, которая являлась совместным предприятием Bell South и SBC и которая купила AT&T Wireless в 2004 году. После того как SBC приобрела в 2006 году AT&T Согр. и Bell South, компания была переименована в AT&T.) — Мы были знакомы с Verizon, так как консультировались с ней при разработке мобильного телефона ROKR совместно с Motorola, хотя в конечном счете та модель в продажу не пошла. Когда же мы обратились к ним насчет переговоров по нашему собственному мобильному устройству, они заняли довольно жесткую линию. Они считали, что в сотовой связи они главные. Что-то типа: “Будете играть в нашу игру по нашим правилам”. Конечно, это была мощная компания. Однако их идеи не совпадали с тем, чего хотели мы. Чего стоили одни только заявления, сделанные в наш адрес: “Что вы имеете в виду, говоря, что это вы будете определять, каким станет интерфейс у нового мобильного устройства?!”»

Руководство AT&T Wireless повело себя несравненно мягче. Они располагали большим числом абонентов, но над их сетью посмеивались, поскольку она имела существенные «дыры» в покрытии. Когда Кью с Джобсом пришли к ним на переговоры, результат оказался совсем иным. «Во время нашей первой встречи с руководством AT&T, — говорит Кью, — мы просидели с Ральфом де ла Вегой и Гленном Лурье в номере в отеле “Четыре сезона” четыре часа. И они нам сразу понравились. Они не скрывали своих аппетитов в бизнесе и хотели сразу же показать нам, на что способны. Так что наши деловые отношения начались в тот же день».