К черту цены! Создавайте ценность. СПИН-продажи в новых условиях - Том Снайдер

Осознающий ценность продавец готов показать более удачный путь или привести к выгодному результату. Хотя проблема-то прежняя. Например, в конце 1980-х – начале 1990-х, когда Coca-Cola искала способы повысить продажи, McDonald's думал, как предложить клиентам большую ценность. Проблема заключалась в сокращении прибыли, которую приносили бургеры. Самую высокую прибыль давали картошка фри и кока-кола. В 1991 году по предложению поставщика колы McDonald's ввел меню Extra Value Meal, побуждающее покупателей брать бургер вместе с картошкой фри и кока-колой по особой цене. Тем летом продажи Coca-Cola и McDonald's поднялись до невероятных высот. Взгляните на рисунок 3.3 и оцените, насколько результат справа больше результата слева.

Зная сущность деловых отношений и умея использовать вопросы, вы поможете клиенту переосмыслить его нынешнее ценностное предложение. В случае с неочевидным решением вопросы задаются для того, чтобы клиент попросил вас описать более удачный путь или решение. Понимание бизнеса важно для поиска неочевидных решений по одной простой причине: любое коммерческое предприятие работает по общему принципу. На рис. 3.4 показано, как сочетание знаний об отрасли клиента и общего видения бизнеса используется для ведения диалога, в котором можно вызвать клиента на обсуждение альтернативы и сделать так, чтобы он предложил продолжить дискуссию.

Понимание бизнеса

Как мы говорили, каждое коммерческое предприятие действует на основании ряда финансовых показателей. Они описаны ниже.

Бизнес General Motors довольно сложен, бизнес химчистки прост, но в их основе лежат общие принципы. Менеджмент заботят следующие пять показателей: выручка, себестоимость, маржа, затраты и прибыль. Теоретически каждого сотрудника организации волнует один или несколько из них. Акционеры думают главным образом о прибыли. Для CEO важны все пять показателей, они постоянно находятся в его поле зрения. Вице-президент по продажам сосредоточен на трех: выручке, себестоимости и марже. Затратами, вероятно, наиболее обеспокоен директор по оперативной деятельности (COO[8]). А продавец в первую очередь заинтересован в марже, так как получает определенный процент от маржи, которую обеспечивает. Иными словами, каждого волнует определенная часть отчета о прибылях и убытках.

Нам достаточно понимать, что все следствия бизнес-решений оказывают влияние на один или несколько показателей.

И поэтому продавец, стремящийся предложить неочевидное решение, должен разобраться в них и выяснить, как они могут измениться из-за его продукта или услуги. Суть неочевидного решения – в достижении такого результата, который улучшит один или несколько финансовых показателей организации.

Возьмем, к примеру, компанию, руководство которой считает, что из-за устойчивого роста доли дорожных расходов им нужно сделать что-то, чтобы взять под контроль стоимость путешествий. Что сделал бы обычный хороший менеджер? Он организовал бы сбор предложений по решению задачи, подробно описал бы цель и условия. Все рассматривалось бы лишь с точки зрения того, как сократить дорожные расходы. У поставщиков запросят информацию о размере компании, контрагентах, истории успеха. Схема предсказуемая.

Продавец, который пытается сэкономить на мелочах, получает дополнительную 0,5 %-ную скидку от сети гостиниц, небольшие уступки по условиям авиаперелетов и аренды автомобилей и затем составляет смету на суточные, – играет по правилам мира сделок. Зачем он вам вообще? Достаточно компьютера, который рассчитывает квоты. Взгляните на левую часть рис. 3.5: такое предложение затрагивает только затраты и не влияет на бизнес в целом.

Фактически большинство реагирует на сбор предложений именно так, как было описано. Люди, чьим мнением клиент интересуется, принимают за данность то, что описанное им решение является оптимальным для достижения желаемого результата.

Опытный сейлз, напротив, вступит в диалог с менеджером, который первым заметил, что на командировки тратится слишком много денег. Постепенно продавец подведет собеседника к пониманию того, что контроль путевых расходов может быть достигнут не только выбиванием скидок и тотальной экономией. Что если решение заключается в реорганизации процесса, которая повлечет за собой рост выручки и даже прибыли? Вариант – наладить оплату гостиничных номеров и авиамиль авансом или по оптовым ценам. Эти меры обязательно поднимут выручку, а кроме того, они обещают дополнительную прибыль, несмотря на затраты. Правая часть рис. 3.5 – это результат осознания, альтернатива очевидным стратегиям сокращения затрат, представленным слева.

Знание отрасли

При поиске неочевидного решения знание рынка проясняет ситуацию. Почему же создание ценности – там, где пересекаются понимание бизнеса и знания об отрасли? Дело в том, что отрасль обязательно должна рассматриваться через призму пяти финансовых показателей, а их применение в разных отраслях сильно различается.

Фактически знание отрасли – это, во-первых, сравнение, а во-вторых, понимание взаимосвязи. Например, если, изучая консалтинговый бизнес (или другой рынок, основанный на интеллектуальной собственности), вы обнаружите, что у некоей фирмы прибыль гораздо ниже, чем у конкурентов, то, вероятно, ее угнетают проблемы с затратами, требующие вмешательства.

Итак, по большей части знание отрасли – это владение информацией о стандартах и о деятельности рассматриваемой компании в сравнении с конкурентами. Мы говорим об относительной эффективности. Как обстоят дела у интересующей нас фирмы? Дотягивают ли ее показатели – например, коэффициент валовой прибыли – до среднеотраслевых? К каким выводам пришли бы вы, взглянув на данные из популярной базы коммерческой информации?

Получат ли компании, чьи показатели представлены в таблице, выгоду при нынешнем положении дел? Как вы видите, вам вовсе не нужно быть экспертом в расчете налогов и зарплаты, чтобы спрогнозировать развитие событий. Даже не зная, о какой отрасли идет речь, мы можем сделать некоторые общие выводы. Или возьмем, к примеру, производство автозапчастей. Какие из следующих цифр вызывают у вас интерес?

Как видите, чтобы получить кое-какие сведения о компании, достаточно тщательно сравнить ее с конкурентами.

Навыки использования вопросов

Давайте вернемся к ограничениям коммуникации и вспомним вторую часть принципа склонности к подтверждению: люди больше ценят то, о чем попросили сами, нежели то, что им предложили. Исходя из вышеприведенного постулата вам и следует задавать вопросы о неочевидном решении. Цель – выстроить вопросы таким образом, чтобы клиент попросил вас высказать экспертное мнение, дать совет и предложил вам перейти к дискуссии по поводу вашего решения. О предполагаемых им методах воздействия на бизнес клиент и не догадался бы без вашего тактичного руководства. Благодаря вам он переосмыслит свои цели.