Как превратить 24 часа в 48 - Руслан Исмагилов

А вот пример применения решения № 2 – работа содержит встроенные инструменты контроля. Этот метод можно использовать в обучающих задачах – результат решения известен заранее.

Во многих программах заложены инструменты «защиты от дурака». Инструмент «Супермаркет» ограничивает производство продукции конкретным цехом. Можно заранее встроить в процесс лист самопроверки сотрудника. Тогда после выполнения задачи он может сам себя проверить и найти ошибку.

Применяя решение № 3, босс имеет хранилище поручений, которое само напоминает о необходимости контроля. Например, в почте можно создать две папки: «Контроль ежедневный» и «Контроль еженедельный». В роли электронного хранилища поручений можно также использовать Excel или программный продукт «Мегаплан».

Проблема № 8 – босс сомневается в сотруднике и не хочет рисковать

Противоречие

• Рисковать надо, так как делегировать задачу необходимо.

• Рисковать нельзя, так как можно сорвать выполнение задачи.

Суть противоречия

• Либо квалификация сотрудника не отвечает сложности задачи.

• Либо степень ответственности сотрудника не отвечает уровню задачи.

Идеальный конечный результат

• Задача сама не дает сотруднику ошибиться при ее выполнении.

• Задача сама напоминает сотруднику о том, что ее надо довести до конца.

Решения

1. Инструкция к задаче задана в виде четкого алгоритма, как в конструкторе LEGO. Вероятность ошибки резко снижается.

2. Напоминание о задаче встроено в систему контроля поручений.

Рассмотрим несколько примеров. Вначале – два примера применения решения № 1.

В кафе пригласили на работу иностранного менеджера. Он собрал официантов, раздал по листу бумаги и предложил написать следующее.

1. Число салфеток на столе должно быть равно девять.

2. Солонки и перечницы должны быть полными.

3. Край скатерти должен отстоять от пола на 30 см.

4. После ухода посетителей скатерть вытряхнуть.

В ответ официанты стали возмущаться, что стаж их работы – пять лет и такую ерунду они знают и без него.

В чем фишка действий менеджера? Сотрудник сможет выполнить задачу на автопилоте. В итоге обеспечивается минимальный стандарт обслуживания. Официанты могут переходить на более высокий уровень – отрабатывать голливудскую улыбку и учиться предупреждать желания клиентов.

В реальной жизни каждый четко использует железный алгоритм перехода через дорогу: красный свет светофора – стой, зеленый – иди. Почему этот алгоритм применяется на автомате? Высока цена ошибки – жизнь.

И два примера применения решения № 2.

Электронная почта руководителя сама отсылает на почту сотрудника напоминание о задаче.

Босс может настроить шаблоны контрольных писем и сохранить их в папке в электронной почте. Он задает время отправки писем, и система Microsof Outlook сама отправляет контрольные запросы без участия человека.

Проблема № 9 – босс боится потерять авторитет, если его задачу выполнит сотрудник

Противоречие:

• делегировать задачи нужно, чтобы команда работала эффективно;

• делегировать задачи нельзя, так как в таком случае команда сможет обойтись и без босса.

Суть противоречия – в основе лежит страх босса оказаться ненужным в организации.

Разобраться в ситуации поможет матрица «Желание перемен – потенциал развития».

Матрица «Желание перемен – потенциал развития»

Возможные ситуации

А. Делегирования задач нет. Сотрудники не растут. Фирма превращается в болото. Авторитет босса начинает падать без влияния внешних факторов.

Б. Сотрудники растут автономно. Босс рассматривается как ограничение.

В. Босс обеспечивает рост сотрудников и встраивается в команду.

Г. Делегирование задач происходит без проблем. Сотрудники принимают задачи босса, так как признают его авторитет.

Возможно следующее развитие ситуации.

A. Команда начинает разрушаться. Лучшие сотрудники покидают команду и ищут новые точки приложения своих сил.

Б. До тех пор пока босса устраивает такое положение дел, ситуация остается в равновесии. Если босс захочет вернуть себе активную позицию, возможна итальянская забастовка со стороны сотрудников.

B. Босс начинает играть роль советника. Постепенно в команде вырисовывается новый лидер, который принимает власть.

Г. Команда растет вместе с боссом и переходит на новый уровень задач.

Идеальный конечный результат: страх босса помогает ему развиваться.

Босс должен понять, что у него есть два варианта.

1. Занять страусиную позицию, оборонять свое место под солнцем и ждать, пока внешние силы не сметут его организацию. В итоге босс будет выброшен из жизни и ему останется плакать горько и неустанно.

2. Обострить свой страх до предела, получить порцию адреналина и измениться, чтобы успеть в последний вагон уходящего поезда жизни. В этом случае он может из квадранта А перейти в квадрант В. Либо, если это талантливый разгильдяй, из квадранта Б – в квадрант В или Г.

В сказке Р. Киплинга «Маугли» была описана процедура передачи власти от Акелы другому лидеру. До тех пор пока Акела в состоянии показывать качества вожака, его авторитет не подвергается сомнению. Как только Акела начал дряхлеть, другие волки ждут, когда вожак промахнется, чтобы занять его место под солнцем.

В Древнем Египте фараон регулярно должен был доказывать свою способность управлять страной. Он должен был четыре раза пробежать вокруг своей будущей гробницы, чтобы доказать, что ему еще рано уходить. Тем самым происходила проверка адекватности босса.

Во многих крупных компаниях существует наблюдательный совет, который оценивает авторитет босса и его способность к дальнейшему развитию. Этот совет определяет длительность контракта босса и может его продлить или нет.

Проблема № 10 – босс не знает, что делать, если сотрудник блокирует делегирование

Противоречие

Надо преодолеть сопротивление сотрудника, чтобы делегировать ему задачу.

Не надо преодолевать сопротивление сотрудника, так как босс не знает, как это делать.

Суть противоречия: техника делегирования не соответствует желанию или возможностям сотрудника.

Сотрудник не хочет выполнять задачу (лень, слишком умный, босс неавторитетен).

Сотрудник не может выполнить задачу (ему не хватает квалификации, он не понял задачу).

Разобраться поможет матрица «Техника делегирования – причина блокирования задач».

Матрица «Техника делегирования – причина блокирования задач»

Возможны следующие ситуации.

A. Сотрудник не хочет, чтобы ему делегировали задачу, а босс не умеет делегировать.

Б. Сотрудник не хочет, чтобы ему делегировали задачу, хотя босс четко ставит ее.

B. Сотрудник хочет принять задачу, босс плохо ставит ее.

Г. Сотрудник пока не готов выполнять задачи, хотя босс ставит их четко.

Возможные решения для квадрантов

A. Сотрудник сам формулирует задачу. Босс оценивает, насколько она верна. Подробнее данное решение было рассмотрено в проблеме № 1.

Б. Задача сама контролирует качество в ходе выполнения. Встроенное качество. Система самоконтроля.

B. Постановка задачи сама повышает мотивацию – бьет в нужное место. Босс определяет структуру мотивации коллектива. Он видит те веревочки, с помощью которых можно управлять отдельными сотрудниками.

Г. Задача сама «въезжает» в мозги сотрудника. Применение принципа LEGO и четких пошаговых инструкций.

Проблемы у сотрудников при делегировании им задач

Почему сотрудники блокируют делегирование им задач? У них существует несколько проблем.

1. Пассивность, привычка во всем полагаться на руководство.

2. Страх критики, наказания.

3. Отсутствие знаний, умений, навыков.

4. Перегруженность работой, избыток обязанностей и поручений.

5. Отсутствие мотивации, желания брать на себя ответственность.

Рассмотрим эти проблемы подробнее.

Проблема № 1 – пассивность, привычка во всем полагаться на руководство