Ритейл от первого лица. Как я строил бизнес Apple в России - Евгений Бутман

Наконец, в первый же год существования DPI мне пришлось улаживать отношения с «родителями» – то есть с «Интермикро». К середине первого года работы наши продажи составляли половину от их объема и продолжали расти. При десятикратно меньшем штате. Но наших заработков едва хватало на погашение долга и процентов по нему перед материнской компанией, оплату аренды. Долги сокращались медленно, на предложения либо списать, либо рассрочить часть долга никто не реагировал – в большой компании хватало людей, для которых наше существование являлось своего рода вызовом.

Тогда я как акционер DPI отправил гендиректору «Интермикро» письмо (по всем правилам, через почту, с уведомлением) с требованием созвать общее собрание акционеров с единственным вопросом в повестке – о ликвидации DPI. «Ну, ты не горячись так, – сказали мне, – объясни, чего ты хочешь». Я объяснил, и на этот раз меня услышали. Долг был существенно рассрочен, проценты снижены.

А затем, с осени 1995 года, у DPI начался долгожданный подъем, мы стали нормально зарабатывать. Новый 1996 год мы впервые встречали своим маленьким коллективом и праздновали свое освобождение. Мы люди не суеверные и плевать хотели на то, что начинается високосный год.

5

За все время существования моей компании редкий год проходил без серьезных угроз для ее будущего, но 1996-й в этом смысле был выдающимся. Начался он с угрозы моему собственному существованию – в январе мы с Андреем Туровым поехали на MacWorld, и там я попал в серьезную аварию, загремел в больницу и пролежал в ней до середины мая. Пытался управлять компанией по телефону, но в целом они справлялись без меня. Насколько это было возможно.

Травма была тяжелой, было раздроблено колено, порваны связки, перенес две сложные операции. Четыре месяца в больнице, ежедневная боль, даже сквозь сон (от обезболивающих я отказывался, боялся привыкнуть), болезненная реабилитация. Затем многомесячное хождение с палочкой, привыкание к новой жизни с ограничениями, отказ от спорта… Зато я стал намного терпеливее, сдержаннее, стал проще относиться к мелким неприятностям, которых в 1996-м было предостаточно.

Компьютерный рынок в России тогда был развит слабо, домашнего рынка не было вовсе, основным источником заказов был госсектор. А госсектору было не до компьютеров – летом проходили президентские выборы. Все бюджетные программы по закупке новой техники были свернуты: власти расплачивались с пенсионерами, военными, врачами, учителями. Все компании, торговавшие компьютерами, сели на мель. Мы имели по 10 тысяч долларов убытка ежемесячно, начиная с января. К маю, когда я на костылях появился в офисе и подошло время расплачиваться по кредитам, мы потеряли все, что смогли скопить за предыдущий год. Для нас это была катастрофа.

Впрочем, госзаказ исчез не полностью. Например, башкирское управление налоговой службы решило не отказываться от закупки крупной партии компьютеров, которую наш уфимский дилер, компания «МакМастер», хотел заказать именно через нас как через дистрибутора, потому что там помимо компьютеров было много всего, что поставляли только мы. Кроме того, с владельцем этой компании Борисом Лавровым у нас сложились доверительные отношения, мы выручали друг друга в трудных ситуациях.

К тому моменту у Apple IMC поменялись хозяева, новые собственники привели нового директора. Уж не знаю, под давлением ли собственного менеджмента, не простившего нам историю с поставками через Израиль, или по каким другим соображениям, но он объявил, что Apple IMC с нами работать более не будет. Мы можем покупать товар через одного из пяти прямых партнеров, которых они авторизуют.

Это означало потерю статуса партнера Apple и, в краткосрочной перспективе, уход с рынка. Момент был критический. Я твердо решил, что сделаю все, чтобы сохранить контракт.

Помог Борис Лавров, директор «МакМастера». Он просто-напросто поставил IMC ультиматум – либо заказанные для Башкирии компьютеры идут через DPI, либо этот крупный заказ откладывается на три месяца. Тем пришлось согласиться, заказ «МакМастера» и деньги за него были в тот момент очень важны для IMC. И IMC начала с нами переговоры о статусе прямого партнера. Нам поставили очень жесткие условия – по платежам, отчетности, дисциплине поставок. Так никто не работал, это был перебор, но я согласился на все. Важен был статус. Потом, я думал, мы все уладим. Конечно, было досадно исполнять причуды чужого и явно временного на рынке человека, но я всегда считал, что результат важнее усилий, потраченных на его достижение.

В тот момент я и не предполагал, что RUI оставалось быть на рынке всего три месяца.

С периферийными продуктами дела обстояли куда лучше, и в июле 1996 года мы с Туровым поехали во Францию на конференцию нашего крупнейшего поставщика мониторов и графических карт для компьютеров Apple. Эта поездка стала для меня настоящим приключением, и совсем не из-за бизнеса.

Вылет был запланирован на 7 утра следующего дня после второго тура выборов, на которых решалось, останется ли президентом Ельцин или его сменит Зюганов. Я полночи провел у телевизора, следя за предварительными результатами голосования и пытаясь понять: еду я в Париж в очередную командировку или чтобы присмотреть местечко для переезда семьи, если победят коммунисты. Рано утром я выехал в аэропорт. Шел чудовищный ливень, «дворники» не справлялись, я еле доехал. В аэропорту выяснилось, что мой билет остался на работе, пришлось поволноваться перед вылетом.

Однако вся нервотрепка забылась, как только мы попали в Париж. Мои друзья устроили небольшую экскурсию – сводили в Люксембургский сад, на бульвар Сен-Жермен, в Латинский квартал. Денег на такси у нас тогда не было, и мы облазили весь центр пешком – сходили в Нотр-Дам, на Монмартр. В общем, сделали все, что можно сделать в Париже за сутки.

На следующий день мы отправились на поезде к месту проведения конференции, а когда добрались, оказалось, что проходить она будет в замке XVI века. Нам отвели комнату на чердаке, то есть в мансарде, с потолками в семь метров, с почерневшими от времени стропилами… Два дня конференции позади, и вот мы едем назад, в Париж. Нас подвез польский коллега. Это был настоящий культурный шок – беспрепятственно ехать по дорогам Европы и рассуждать при этом о цене на бензин.

В Париже мы оказались рано утром, а самолет улетал вечером, и мы снова отправились гулять. Купили на завтрак багет с сыром, посидели в кафе на Монмартре и опять прошлись по бульварам… С тех пор я побывал в десятках городов, но по-прежнему остро помню именно ту поездку. Возможно, потому, что тогда мне открылся целый мир, и это было созвучно тому, что происходило со мной, с моим бизнесом.