Fast-менеджмент. Управлять – это просто, если знаешь как - Федор Нестеров

Эволюция жизненного цикла компании по Ицхаку Адизесу

Первая модель – эволюция жизненного цикла компании – разработана доктором И. Адизесом и хорошо описана в его книге «Управление жизненным циклом корпорации». В оригинале модель названа Corporate Lifecycle.

На рис. 2 приведен график жизненного цикла корпорации. Конечно, я не буду пересказывать всю теорию жизненного цикла Адизеса, но ее основы мы разберем, а тот, кого заинтересуют подробности, найдет книгу и изучит ее самостоятельно.

Рис. 2. График эволюции жизненного цикла компании по И. Адизесу

Итак, согласно Адизесу, жизненный цикл корпорации подразделяется на несколько этапов, каждый из которых можно идентифицировать по внешним, объективным признакам, не зависящим от субъективных мнений сотрудников компании. На каждом этапе для достижения успеха компания должна продемонстрировать определенное поведение.

Для того чтобы компания была успешной, на каждом этапе перед менеджментом стоят совершенно разные задачи. Рассмотрим эти этапы.

Зарождение бизнеса, или Ухаживание

Суть этапа – создание бизнеса вокруг идеи. Цель на данном этапе – поиск ресурсов для создания компании.

На этом этапе еще ничего нет, кроме идеи. Ее носитель (как правило, один из основателей будущей компании) вербует себе сторонников: сотрудников, инвесторов, потенциальных клиентов. Он рассказывает им, какую хорошую компанию можно создать вокруг этой идеи, и уговаривает сделать свой взнос в создание компании (дать денег, прийти в нее работать, сделать первый заказ и т. п.). Поведение носителя идеи очень похоже на поведение поклонника, пытающегося привлечь внимание девушки, поэтому второе название периода – ухаживание.

Характерный признак – в этот момент все много говорят, но еще никто ничего не делает.

Младенчество

Суть этапа – создание продукта. Цель – создание продукта, пользующегося спросом.

На этом этапе учредитель уже получил ресурсы и начинает создавать продукт. Идею потребности, которую нужно удовлетворить, он уже имеет. И общее видение продукта обычно тоже, а вот конкретный образец продукта еще предстоит создать. И производятся многочисленные эксперименты: давай сделаем так, а может быть, так, а может быть – вот так.

Характерный признак начала этапа: прекращаются разговоры о будущем и начинается конкретная работа (обратите внимание – хорошие «говоруны», которые были необходимы на предыдущем этапе, чтобы уговаривать нужных людей, остаются без работы).

Инициатива переходит к инженерам – создателям продукта (инновации). Они делают бесчисленные модификации продукта в попытках найти нужную комбинацию. Этот период может затянуться на годы, а количество попыток может быть по-настоящему большим. По легенде, знаменитый изобретатель Томас Эдисон сделал более 10 ООО предварительных экспериментов, прежде чем создал коммерческий вариант электрической лампочки.

Этот период заканчивается тогда, когда будет создан продукт-паровоз, то есть продукт, вызывающий ажиотажный спрос.

Признаки продукта-паровоза: невзирая на хамство и плохую работу ваших продавцов, покупатели стоят в длинной очереди за вашим продуктом и развлекают себя тем, что жалуются друг другу на его несовершенство и плохую работу вашего производства.

Причины такого поведения тоже понятны – вам удалось найти что-то настолько нужное покупателям, что они временно готовы терпеть все остальные неудобства, чтобы получить ваш товар. С этого момента начинается следующий этап.

Этап бурного роста, или «Давай-давай»

Суть этапа – найденный продукт нужно срочно и в больших количествах продавать покупателям. Цель – захват рынка.

Инженеров-экспериментаторов останавливают и задвигают в угол. Первая коммерческая версия продукта уже найдена, и новые его вариации пока не нужны. Инициатива переходит к продавцам и производственникам. Продукт продается в нарастающих объемах, превосходящих самые смелые мечты учредителей.

Продавцы легко продают любые количества продукта. А у производства катастрофически не хватает производственных мощностей. Строятся все новые и новые мощности, а их снова и снова не хватает.

Очень часто в этот момент у руководства возникают конфликты с учредителями: учредители требуют точного планирования, а никто не может предсказать, что будет завтра. Можно вырасти на 40 %, а можно и на 400 %. Продукт-паровоз тащит компанию вперед с нарастающей скоростью.

Компания вынуждена бурно развиваться: создаются новые отделы, филиалы, цеха, заводы и т. п. Людей не хватает. Деньги от продаж текут рекой, но их тоже не хватает. Обычно это страшно удивляет учредителей и высшее руководство. А причина на поверхности – бурный рост требует постоянных инвестиций в развитие. Продажи и прибыль растут, но сопутствующие расходы (затраты на материалы, задолженности потребителей, деньги в пути и т. п.) растут еще быстрее. Прибыль мы получим позже, сейчас главная задача – захват рынка.

Общее ощущение – лодку подхватила быстрая река и несет по течению.

Признаки конца периода бурного роста – мы начинаем видеть границы рынка. Либо территориальные (пример: мы строили супермаркеты в каждом городе, но вот мы дошли до территориальных границ страны и больше их строить негде), либо рыночные (пример: мы уже производим пива больше, чем жители нашей страны могут выпить).

Тип границ неважен, важно то, что дальше расти уже некуда.

Юность

Если суть этапа бурного роста – захват территорий (долей рынка), то суть этапа юности – обустроить то, что уже захвачено. Главная цель – получение прибыли. Чтобы увеличить свою долю рынка, нужно сначала ее у кого-то отнять. Зато теперь видно, каков объем рынка и кто какую долю успел в нем отхватить. Становится возможным точный прогноз доходов и расходов.

На предыдущем этапе можно было увеличивать доходы за счет освоения новых территорий (пример: строительство еще одного супермаркета резко увеличивало торговый оборот сети). Теперь новые территории закончились. Рост доходов может быть только за счет увеличения прибыли от уже имеющихся продаж.

Задача компании – сделать свою деятельность эффективной: повысить цены, снизить затраты, упорядочить работу и т. п. Полная аналогия с армией после наступления: от боевых командиров инициатива переходит к тыловым подразделениям и военным комендатурам – на захваченных территориях нужно навести порядок.

Переход к этому этапу от предыдущего очень труден. Во-первых, психологически – только что мы бурно росли и весь мир был у наших ног, а теперь превращаемся в рачительных хозяев и погружаемся в детали. Полная смена модели поведения. Особенно трудно учредителям. Только что они были всемогущими богами и вели свои дела с размахом, а теперь увидели границы своих возможностей и вынуждены считать каждую копейку.