Скрипты продаж. Готовые сценарии «холодных» звонков и личных встреч - Дмитрий Ткаченко

1.4. Подготовка чек-листов. В чек-листах описываются возможные правильные (заложенные в скрипты) и неправильные (те, которые вы хотите изжить) модели поведения менеджеров по продажам. Составляя такие списки, вы гораздо лучше поймете все возможные варианты развития диалога вашего сотрудника с клиентом.

Примеры чек-листов и описание метода их адаптации под ваши скрипты вы найдете в разделе «Разработка чек-листов». В табл. 6 приведен фрагмент одного из них, описывающий действия при работе с возражением «Я подумаю».

Вы можете видеть, что в этом чек-листе заложена как неправильная модель поведения – строка «Отпускает звонящего», так и ряд более результативных, позволяющих продолжить разговор и прояснить причины возражения приемов. В приведенном примере правильные модели описаны названиями приемов, которые заложены в скрипт. Если хотите, можете взять речевые модули или их часть непосредственно из скрипта, но тогда ваш чек-лист окажется чрезмерно большим.

1.5. Подготовка списка речевых модулей для заучивания. Извлеките из скриптов речевые модули, относительно которых вам бы хотелось, чтобы у ваших менеджеров они, что называется, «отскакивали от зубов» (те приемы, которые, по сути, являются квинтэссенцией вашего скрипта), и распечатайте их по числу ваших менеджеров. Важно, чтобы у каждого приема было название, например:

• «Сто процентов»: «И вы на сто процентов довольны сотрудничеством с ними – или как обычно?» (для работы с отговоркой «У нас уже есть поставщик»);

• «Изоляция возражения»: «То есть нам нужно обсудить только цены, а все остальные условия сотрудничества вас устраивают, верно?» (для работы с возражением «Слишком дорого» или требованием скидки) – и т. д.

После первого собрания раздайте эти распечатки менеджерам по продажам, чтобы они выучили речевые модули.

Если вы считаете, что важен не только текст, но и интонации, с которыми он произносится, то можете создать эталонные записи произнесения речевых модулей и оценивать не только знание текста, но и соответствие того, как сотрудник его читает, интонационному рисунку эталонной записи.

1.6. Подготовка карточек с речевыми модулями. Далее вам нужно распечатать на листах формата А4 речевые модули из тех, что вы внесли в список для заучивания, таким образом, чтобы на одной стороне крупным шрифтом было напечатано название приема и сам речевой модуль, а на обороте – только название. Для карточек лучше всего взять плотную бумагу. Они понадобятся, во-первых, для помощи менеджерам по продажам в заучивании речевых модулей, а во-вторых, их нужно будет повесить на стены, для того чтобы они постоянно попадались на глаза вашим сотрудникам, а во время телефонных переговоров служили подсказками (об этом мы поговорим чуть позже).

Шаг 2. Проблематизация

Основная задача этого этапа – показать менеджерам, что они отнюдь не находятся на вершине горы Фудзи, спокойно почивая на лаврах, а сидят на дне очень глубокой ямы. Взрослые люди начинают учиться и что-то менять в своих действиях только после возникновения какой-либо проблемы. Это относится практически ко всем сферам жизни, в том числе и к работе продавца. Людям комфортно верить, что они самые замечательные, что совершают практически чудеса, а все проблемы – такие как невыполнение плана продаж – они склонны объяснять внешними факторами: мол, кризис, не сезон, конкуренты и т. д.

Создавать сотрудникам проблемы лучше всего на общем собрании отдела продаж, которое состоит из следующих этапов.

2.1. Рассказ о текущей «воронке продаж». Если ваши сотрудники не знают, что это такое, сначала объясните им суть. Если знают – сразу переходите к делу. Например: «Я проанализировал показатели нашей “воронки продаж”. Как вы думаете, на каком из ее этапов мы теряем больше всего клиентов? Где у нас самая худшая конверсия?»

Очень важно сделать собрание интерактивным, а не провести в форме лекции. Для этого нужно постоянно вовлекать присутствующих в дискуссию, задавая вопросы и всячески стимулируя к высказыванию мнений и предложений. Нужно выстроить разговор так, чтобы не вы сказали сотрудникам, где происходят потери, а они сами обозначили проблему и начали искать пути ее решения.

2.2. Прослушивание записей звонков. «Для того чтобы понять причины, почему у нас настолько низкая конверсия назначенных встреч (или покупок) у позвонивших клиентов, давайте прослушаем несколько разговоров». Воспроизведите заранее отобранные записи неудачных звонков. Важный момент: по завершении каждого ролика ничего не объясняйте, пусть сперва выскажется продавец, который совершил данную оплошность. Вы можете подтолкнуть его к разговору, спросив «Что скажете?» или «Как вы думаете, почему этот клиент ничего не купил (не согласился на встречу и т. д.)?».

Важно, чтобы ошибки в проигрываемых во время собрания записях отличались от звонка к звонку. В противном случае менеджеры по продажам быстро начнут отвлекаться и сочтут мероприятие «публичной поркой»: мол, мы уже разобрали эту ошибку, чего ее мусолить?

Достаточно будет прослушать три-четыре записи. Лучше всего выбирать звонки менеджеров-«середнячков». Если кто-то из «профи» начнет говорить, что это все проблемы сотрудников с низкой квалификацией – поставьте запись, где продажу проваливает «звезда». По завершении прослушивания скажите следующее: «Когда я готовился к собранию, то прослушал сотню записей – могу вас уверить, у каждого из вас были случаи, когда вы “сливали” клиента. Я не собираюсь тыкать вас носом в старые ошибки, я хочу сделать так, чтобы они не повторились в будущем».

2.3. Мотивационный блок. Начните разговор, опираясь на «мотивацию от» – сколько ваши сотрудники теряют в премии, как много дурной работы делают и т. д., – а потом расскажите, как все будет хорошо, если устранить эти проблемы, «нарисуйте солнышко» – например, насколько вырастет премия, если конверсия увеличится на определенное количество процентов. Обязательно расскажите о результатах, которых добился сотрудник, занимавшийся тестированием скриптов, о том, как изменились его показатели, после того как он начал работать по-новому. Продемонстрируйте его успехи. Вовлеките его в разговор, попросив рассказать, как он оценивает полезность скриптов и насколько они облегчили ему работу и позволили поднять показатели. К этому моменту менеджеры уже готовы к получению скрипта. Часто они сами задают вопрос «А что же нам делать?».