Все начальники делают это. Пошаговое руководство по решению (почти) всех проблем менеджера - Брюс Тулган

Какие бы решения вы ни приняли, базируйте их на том, что узнали в процессе обучения. Будьте гибким на каждом этапе пути. Будьте готовы пересматривать и корректировать свои взгляды по мере того, как учитесь сами и как меняются обстоятельства и люди вокруг вас, что совершенно неизбежно. И что бы ни случилось, никогда не прекращайте регулярно общаться с каждым членом команды. Продолжайте следить за работой подчиненных, оценивать ее и тщательно документировать.

Продолжайте задавать себе вопросы.

• Кем нужно управлять более внимательно?

• Кто заслуживает большей ответственности и самостоятельности?

• Кто «плавает» в сложной, постоянно меняющейся рабочей среде и нуждается в помощи?

• Кому нужно помочь повысить уровень самоуправления?

• Кто нуждается в большем наставничестве по вопросам эффективности?

• Кто относится к работе как следует, а чье отношение требует корректировки?

• Кто, судя по всему, способен работать лучше, а кто достиг своего максимума?

• Кто нуждается в дополнительном профессиональном развитии? Кого стоит уволить?

• Кто работает лучше всех? У кого из подчиненных есть явные проблемы с эффективностью?

• Кто требует особых условий и льгот? Кто их заслуживает?

Задача менеджера № 1:

Когда из коллеги превращаешься в руководителя

Итак, вы получили долгожданное повышение по службе. Поздравляем! Еще вчера вы были рядовым членом команды, а сегодня отвечаете за ее работу.

Если вас повысили внутри подразделения, очень просто совершить серьезную ошибку, решив, что вы уже все и всех отлично знаете. Конечно, у вас сложились с коллегами определенные отношения, и вы, скорее всего, имеете вполне четкое представление о том, кто тут кто и что есть что. Но знаете, в чем подвох? В том, что все эти люди тоже давно составили о вас мнение. И те, кто еще вчера был вам ровней, сегодня обязаны вам подчиняться. И среди них вполне могут найтись более опытные, чем вы, профессионалы; люди, считающие, что больше заслуживали повышения; сотрудники, с которыми вы и прежде не слишком ладили; те, с кем вы всегда находили общий язык, и даже ваши близкие друзья, причем не только на работе, но и вне ее.

И вот теперь вы их бывший коллега и новый начальник. Вы вдруг получаете над ними власть и право довольно существенно влиять на их карьеру, доходы, способность делать вклад в общее дело и получать за это признание и вознаграждение. Кроме того, отныне вы становитесь связующим звеном между подчиненными и людьми, находящимися на следующем уровне организационной структуры, теперь вы представляете интересы своей команды. Именно от вас отныне зависит, будет ли у ее членов доступ к ресурсам, необходимым для эффективной работы, станут ли они пользоваться благосклонностью более высокого руководства, получать помощь в преодолении различных барьеров и преград и налаживании связей с коллегами из других подразделений.

Это очень серьезный сдвиг, который в корне изменит ваши отношения со всеми на работе. Скажу больше: если после повышения ничего в них не изменилось, то, скорее всего, зреют огромные проблемы. Власть меняет отношения. И нужно реагировать на эти изменения с предельной прямотой и прозрачностью, с максимальным вниманием и строгостью, структурированно и содержательно общаясь с подчиненными.

Как часто мне приходилось видеть менеджеров-новичков, которые пытаются утвердиться в новом статусе как можно мягче и незаметнее, стараясь донести до подчиненных примерно такую идею: «Не считайте меня своим боссом. Это же я, все тот же я – тот, кого вы отлично знаете. Мы с вами вместе работаем. Я по-прежнему один из вас». Это может продолжаться лишь до тех пор, пока не возникнут разногласия, пока вам не придется принять первое непопулярное решение или внедрить новую политику, пока кто-то из сотрудников не должен будет понести за что-то наказание или, напротив, не заслужит особого признания и вознаграждения. Потому что отныне все эти обязанности ложатся на ваши плечи.

Я всегда говорю новоиспеченным менеджерам, возглавившим свою команду: «Помните, что вы получили повышение по службе. Вот и соответствуйте своему статусу». Вам просто необходимо войти в новую роль. Я узнал об этом правиле от молодого механика, которого в один прекрасный день назначили менеджером бригады, где он несколько лет трудился рядовым рабочим. Он сказал мне: «Нельзя позволять им заставлять вас плохо себя чувствовать из-за того, что теперь вы их босс. Люди непременно будут говорить что-то вроде: “Слушай, Сэм. Ты же совсем недавно был на нашем месте. Ты знаешь о нас все”. Я отвечал на такие слова так: “Да, действительно, я был в вашей шкуре, но вы пока еще не были в моей. Так что помните: я понимаю вашу точку зрения, потому что сам был на вашем месте, но теперь мне приходится учитывать многое из того, о чем вам ничего не известно. Так что, пожалуйста, уважайте это”. Я действительно знаю все об их работе и стараюсь всегда принимать во внимание мнение ребят. Мой долг – помогать всем лучше делать свое дело и максимально облегчить им эту задачу».

Помните: если вы получили повышение и возглавили свою же команду, у вас есть только два варианта: вести себя так, чтобы бывшие коллеги не переставали недоумевать, почему это вас, а не их, сделали начальником, либо работать на новом месте так, чтобы ни у кого даже не возникло подобного вопроса.

Как быть, если некоторые из новых подчиненных – ваши близкие друзья?

Если вас назначили начальником вашей же рабочей команды, вполне вероятно, что с некоторыми ее членами у вас уже сложились дружеские отношения. А может, вы дружили с кем-нибудь из коллег еще до работы в этой организации. В любом случае отделить роль нового босса от роли друга, как правило, довольно трудно. Но именно это вам и необходимо сделать. Как бы вам ни хотелось показывать новым подчиненным, что вы по-прежнему только член команды и всего лишь один из них, вы должны понять и признать, что теперь играете другую роль.

1. Решите, что для вас важнее. Если дружба представляет для вас большую ценность, то вам не стоит принимать предложение о повышении. Признайте, что руководящий пост может поставить дружбу под угрозу или нанести ей непоправимый вред. Возможно, вы решите, что не можете рисковать ею и, следовательно, не хотите быть начальником. А может быть, примете противоположное решение.

2. Установите основные правила, которые позволят четко разграничить эти роли. Скажите приятелю: «Наша дружба очень важна для меня. Но и моя работа много значит, и теперь я босс. На работе я буду твоим начальником, а вне ее мы постараемся сделать так, чтобы все оставалось, как прежде».

3. Будьте хорошим менеджером. Защитите свою дружбу, сделав так, чтобы дела в вашей команде шли действительно очень хорошо. Сведите к минимуму количество проблем, чтобы свести к минимуму и количество потенциальных конфликтов в личных отношениях.

4. Признайте, что обстоятельства вашей дружбы изменились. Признайте и примите тот факт, что работа, которой вы с другом занимаетесь сообща, будет все чаще становиться полем действий отношений с ним. Это нормально. Если повезет, вы оба обнаружите, что общая работа интересна и важна.

Сколько бы вы ни пытались отделить рабочие отношения от дружеских, дружбу от работы, граница никогда не станет абсолютно четкой. Позаботьтесь о своем друге, став по-настоящему внимательным и эффективным менеджером, и надейтесь, что он будет вести себя аналогично, всячески помогая вам максимально проявить себя в лучшем свете в новой должности.

Опасности излишне агрессивного старта

Еще одна наиболее распространенная ошибка менеджера-новичка, поставленного руководить своим прежним коллективом, заключается в излишней напористости. Иногда новому руководителю кажется, что нужно сразу же мощно заявить о себе – показать подчиненным, кто тут главный. Продемонстрировать силу и уверенность. Бросить вызов возможным недоброжелателям, показать им, кто в доме хозяин! Кроме того, бывает, что человек очень долго ждал повышения по службе и, получив его, абсолютно уверен, что знает, что к чему, кто есть кто и что надо делать. Я отлично помню одного такого менеджера. В те времена я тесно сотрудничал с финансовым отделом крупной научно-исследовательской компании и внимательно наблюдал за восходящей «звездой» (буду называть ее Финансистка), которую, насколько я знал, в ближайшее время ждало повышение. Мне также было известно, что Финансистка имела предельно ясное представление о том, как улучшить работу своего подразделения. Так вот, в первый же день на посту менеджера она собрала всех бухгалтеров и финансовых аналитиков (четырнадцать человек) в конференц-зале и сделала следующее заявление: «Я долго ждала этого момента. Теперь у нас все изменится. Больше меня никто не обманет! Я заставлю вас всех честно выполнять свои должностные обязанности. Если вы хотите что-то от меня получить, знайте: это нужно заработать! Вопросы есть?»