Баффетт. Биография самого известного инвестора в мире - Элис Шрёдер

ли они мишенью корпоративных рейдеров, орудующих «мусорными» облигациями. Но Berkshire Hathaway была неприступна, потому что большой долей ее акций владели Баффетт и его друзья. Репутация Уоррена превращала Berkshire в крепость, в которой могли укрыться другие. За первые двенадцать месяцев владения акциями Cap Cities/ABC Berkshire заработала 120 миллионов долларов. Теперь одно упоминание о том, что Баффетт купил акции, могло сдвинуть цену и изменить оценку компании на сотни миллионов долларов.

Ральф Шей, глава Scott Fetzer, конгломерата из Огайо, втянул свою компанию в неприятности, пытаясь выкупить ее с использованием заемных средств. Предприятия Scott Fetzer, от пылесосов Kirby до энциклопедии World Book, были стабильно прибыльными, и компания казалась привлекательной добычей. Корпоративный рейдер Иван Боски быстро выставил свою заявку.

Баффетт отправил Шей простое письмо, в котором говорил: «Мы не занимаемся недружественными сделками. Если вы хотите провести слияние, позвоните мне». Шей ухватился за это предложение, и, потратив 410 миллионов долларов, Berkshire Hathaway стала владельцем Scott Fetzer[797].

Следующим, кто осознал силу репутации Баффетта, был Джейми Даймон, который работал на Сэнфорда Вайля, генерального директора дочерней компании American Express – брокерской фирмы Shearson Lehman[798]. American Express хотела продать Вайлю свое страховое подразделение Fireman's Fund в рамках сделки по выкупу акций руководством компании. Вайль уже договорился с Джеком Бирном, чтобы тот ушел из GEICO и возглавил Fireman's Fund. Даймон обратился к Баффетту с предложением вложить в сделку свои деньги и репутацию.

Несмотря на их дружбу, Баффетт не жалел расставаться с Бирном. Уладив проблемы GEICO, энергичный Бирн совершил серию приобретений и занялся новыми направлениями бизнеса. Баффетт же хотел, чтобы GEICO сосредоточилась на одном надежном деле, которым был ее основной бизнес. Кроме того, он нанял в GEICO на должность нового главного инвестиционного директора Лу Симпсона, тихого чикагца, который питал отвращение к быстрым торгам и дорогим акциям. Уоррен сразу же включил Симпсона в группу Баффетта. Лу был единственным человеком, которому Уоррен доверял инвестировать в другие акции и позволил управлять всеми инвестициями GEICO. В это время Симпсон и Бирн вели себя как братья, которые то дерутся, то мирятся. Периодически Симпсон пытался удрать, но Баффетт каждый раз заманивал его обратно. Без Бирна удержать Симпсона было бы проще.

«Никогда не выпускай из рук талон на еду» – таков был вердикт Баффетта, когда у него попросили инвестировать в сделку с Fireman's Fund, отдав Бирна в придачу. При этом American Express решила вычеркнуть из сделки Вайля и продать Fireman's Fund путем публичного размещения акций, назначив Бирна генеральным директором. Чтобы удержать в повестке Баффетта для привлечения инвесторов, компания предложила Berkshire заманчивую сделку по перестрахованию. Уоррен принял условия. Вайль, чувствуя себя обманутым, винил в этом Баффетта и, по мнению некоторых, с тех пор таил на него обиду.

Однако весь финансовый мир, от American Express до Сэнди Вайля, понимал силу имени Баффетта. К этому моменту он управлял столькими крупными инвестициями и консультировал стольких руководителей, что фактически являлся членом совета директоров Cap Cities, Fireman's Fund, Washington Post Company, GEICO и Omaha National Corp. Он приблизился к переломному моменту, и ему предстояло решить, переходить ли этот Рубикон.

В течение некоторого времени Баффетт исполнял двойную роль. Он управлял Berkshire Hathaway так, словно по-прежнему распоряжался деньгами партнеров, хотя не получал за это гонорара. Он писал им письма, в которых объяснял, что его решения основаны на личных критериях. Он создал программу благотворительных взносов для акционеров – это было его вариантом решения проблемы корпоративных пожертвований. Затем он отказался дробить акции и никогда не размещал их на Нью-Йоркской фондовой бирже, считая своих акционеров членами своеобразного клуба. «Хотя по форме мы корпорация, по сути, это партнерство», – писал он. Это было правдой. В то же время Уоррену нравилось вести жизнь руководителя крупной компании. Более того, он был настолько привязан к Berkshire, что она казалась неотъемлемой частью его самого.

Нечетко определенная роль, которую он играл, устраивала и его самого, и его акционеров. Однако теперь перед ним встал выбор: он мог либо управлять фактическим «партнерством», либо продолжать играть роль руководителя крупной компании. Совмещать две эти роли он больше не мог.

Причина была связана с вопросом налогообложения. Berkshire уже была обложена налогом на корпоративную прибыль, когда как партнерству таких расходов нести не приходилось. С другой стороны, Баффетт не взимал со своих партнеров по Berkshire гонораров за управление их деньгами. Для всех, кроме Уоррена, это была хорошая сделка или, по крайней мере, можно предположить, что акционеры считали именно так. Однако в 1986 году Конгресс провел налоговую реформу, которая, помимо прочего, отменяла так называемую Доктрину общей выгоды. Раньше корпорация могла продавать свои активы без уплаты налогов, если прибыль от их продажи распределялась среди акционеров. Акционеры облагались налогом на прибыль, но двойного налогообложения не было.

После отмены Доктрины любая ликвидация активов и распределение соответствующей прибыли выливались в налог на прибыль для корпорации и еще один налог на акционеров после распределения. Поскольку двойной налог превращался в ошеломляющую сумму, закрытые и семейные корпорации по всей стране поспешили ликвидироваться до вступления закона в силу. Баффетт в своих письмах акционерам твердил, что Berkshire настолько выросла, что ее деньги стали препятствием для успешного инвестирования. Он мог бы распределить ее активы, затем привлечь более разумную для управления сумму – речь все равно шла бы о миллиардах – и создать новое партнерство, которое могло бы уже через несколько недель начать инвестировать заново. Если бы Баффетт ликвидировал Berkshire с 1,2 миллиарда долларов нереализованной прибыли на балансе, он бы избавил своих акционеров от бремени налогов более чем на 400 миллионов долларов и дал бы им шанс начать все сначала в партнерстве, свободном от двойного налогообложения[799]. Но он этого не сделал.

В своем ежегодном письме Баффетт написал о налогах целую диссертацию и отверг идею ликвидации: «Если компания Berkshire будет ликвидирована – а этого наверняка не произойдет – акционеры, согласно новому закону, получат гораздо меньше от продажи нашей собственности, чем если бы она была продана раньше»[800].

Прежний Уоррен Баффетт не пренебрег бы лишними 185 миллионами долларов на его собственном банковском счете и возможностью зарабатывать гонорар без всякого корпоративного налога. Именно этого ему стоило решение отказаться от ликвидации Berkshire Hathaway в 1986 году. Но теперь он не руководствовался одним только желанием заработать – это обошлось бы ему гораздо дороже, чем любому другому акционеру. Давняя привязанность к Berkshire так крепко держала его