Тюрьма и воля - Михаил Ходорковский

Тогда же ЮКОС реформировал систему управления. Консультировали компанию фирмы Arthur D. Little и McKinsey. В итоге сформировались «ЮКОС ЭП» — разведка и добыча углеводородов, «ЮКОС РМ» — переработка, транспортировка и сбыт нефти и нефтепродуктов. И, наконец, «ЮКОС Москва» — стратегическое планирование и развитие компании. Компания перешла к внешнему сервисному обслуживанию месторождений, для этого была создана «Сибирская сервисная компания». И в том же 1998 году ЮКОС заключил стратегический альянс с компанией Schlumberger.

Владимир Дубов: Ходорковский все это лучше расскажет. Но просто, чтобы стало понятно. Коэффициент извлечения нефти в СССР был 24 %. Если месторождение в 100 млн тонн, то извлекалось 24 млн тонн нефти. «Буржуи» и ЮКОС в конце дошли до цифры 65 %. И ЮКОС в последние годы за счет технологий мог не вести разведку, а при этом запасы его прирастали, потому что он доказывал, что из старых месторождений мы высосем столько, сколько из них уже было высосано.

Насосы на скважинах летели каждые полгода, импортные работали два года, но стоили в три раза дороже, зато экономишь на ремонте и простоях. ЮКОС купил завод и стал делать насосы сам, но с импортным качеством.

Мы взяли иностранца главным инженером, давали ему молодых помощников, чтобы учились. По-моему, его звали Джон Матч — шотландец, русский не выучил, но матерился по-русски к концу отлично. Он говорил: «Ваши ребята не могут работать, математики не хватает» Когда он в первый раз рассчитал скважину… В Юганске в тот момент средний дебит скважины был 8 тонн в сутки, а очень хороший — 15 тонн. Он рассчитал скважину и сказал, что она будет давать более 100 тонн в сутки. Пробурили скважину по его расчетам. Она дала 90 тонн в сутки. В Юганске — пьянка от радости. А он сидит озабоченный: «Я же — сказал 105, а здесь 90». Потом взял технологическую карту бурения, пришел к Ходорковскому и говорит: «Смотри, вот здесь и здесь ошиблись, здесь не заметили, тут лажа. Так нельзя! Людей надо учить!» И была раскручена потом бешеная система подготовки и переподготовки. Мы начали учить бурильщиков, мастеров по подземному ремонту скважин. Мы делали учебные центры. На базе Томского политехнического института создали магистратуру, где учили горизонтальному бурению. Конкурс был, между прочим, 100 человек на место. В платный вуз!

МБХ: Себестоимость добычи нефти — результат действия многих факторов. Самые главные из них — капитальные вложения на тонну добычи и расход энергии на ту же тонну. Попросту говоря — сколько надо вложить денег в строительство скважины и инфраструктуры в соотношении с тем, сколько из этой скважины можно будет добыть, и сколько надо будет потратить на сам подъем жидкости и выделение из нее нефти.

Очень многое зависит, конечно, от самого месторождения, но не меньше (а то и больше) — от правильного инженерно-геологического подхода к его разработке, от правильного проектирования наземных сооружений, качества буровых работ, насосов, их эксплуатации.

Собственно, на каждом участке пришлось сделать очень много. Ведь и в СССР разработка месторождений велась плохо. Достаточно вспомнить Самотлор, где похоронили почти миллиард тонн запасов… А ведь после СССР инженерные и геологические службы еще больше деградировали. Многое пришлось восстанавливать почти с нуля.

Я тему знаю подробно, но, боюсь, получится очень технический рассказ. Главное — нам удалось собрать качественную международную команду, ее хорошо мотивировать и убедить производственников поступиться местнической гордыней. Когда же команды слились на одном объекте, стало проще.

Мы обучали и перебрасывали людей из региона в регион. Потом открыли специальный факультет в Томском политехе, вместе с британцами. В общем, дело пошло.

В наш центр интерпретации геологической информации приезжали и Кудрин, и Греф. У нас был действительно технологический прорыв. Хотя некоторые наши оппоненты долго не могли понять, ругались, утверждали, что упадет нефтеотдача.

А нефтеотдача выросла!

Все потом перепроверялось прокурорами и обсуждалось в суде.

Михаил Брудно: Мы пошли «вверх» со снижением себестоимости добычи. В 10 раз. За счет менеджмента, новых технологий. Мы снизили расходы, построили систему реализации, изменили законодательство (в 2001–2002 годах. — НГ), и вот тогда стало понятно, что компания чего-то стоит. И что запасы чего-то стоят. Когда вместо $3 убытков на баррель, мы стали получать $3 прибыли. Это произошло уже после 1999 года, потому что в 1999 году, после кризиса, ЮКОС стоил меньше, чем при покупке, порядка 200 млн. А бюджет 1999 года мы делали, исходя из трех сценариев: пессимистичный, реалистичный и оптимистичный. Пессимистичный — $5 за баррель годовая цена, реалистичный — $7, а оптимистичный — $12. Вот при $12 долларах на баррель мы были в полном шоколаде, но на это никто не надеялся.

К этому моменту команда рассталась с большинством активов «Роспрома» и готовилась к похоронам банка МЕНАТЕП — он проходил процедуру банкротства. Кризис 1998 года убивал банки, поскольку правительство объявило дефолт и по внутренним долгам (а банки скупали ГКО, в том числе и по просьбе правительства), и по внешним выплатам нерезидентам, попросту запретив их на 90 дней. В мае 1999 года у банка была отозвана лицензия, а в сентябре того же года он был признан банкротом. Процедура банкротства продлилась до 2002 года, когда банк был исключен из книги регистрации Банка России.

Платон Лебедев (из показаний на втором процессе против Ходорковского и Лебедева): Банк МЕНАТЕП получал финансирование от иностранных банков, а в качестве обеспечения закладывал ценные бумаги, в том числе ценные бумаги государства, а также акции российских предприятий, в том числе ЮКОСа… Именно в этот период (кризиса 1998 года. — НГ) юридически акционерами банка МЕНАТЕП стали все иностранные банки, в которых были заложены акции ЮКОСа… В конце 1998 года десятки российских и иностранных клиентов и кредиторов банка МЕНАТЕП выдали лично мне, Лебедеву Платону Леонидовичу, открытые доверенности, чтобы я мог помочь клиентам и кредиторам банка реструктурировать обязательства банка МЕНАТЕП… Забегая вперед, поясню — все российские и иностранные кредиторы банка МЕНАТЕП, которые выдали мне доверенность и изначально согласились на условия реструктуризации, получили 100 % своих требований к банку МЕНАТЕП. Все акционеры банка МЕНАТЕП, которые согласились с предложениями, получили назад свои вложения. Пострадали только те, кто по каким-то собственным субъективным причинам предпочел дожидаться результатов формального банкротства банка МЕНАТЕП. Объем обязательств банка МЕНАТЕП перед частными вкладчиками на 19 августа 1998 года составлял $274,5 млн. К 15 сентября 2000 года 269,3 млн вкладов было реструктурировано. Из них выплачено $217 млн. За счет конкурсной массы было погашено обязательств еще на $57,4 млн. В итоге банк МЕНАТЕП рассчитался СО ВСЕМИ в течение 1998–2000 годов. Структуры «Группы МЕНАТЕП Лимитед», в том числе ЛИЧНО Я, последовательно выкупили у иностранных банков и иных владельцев, в том числе аффилированных ранее с банком МЕНАТЕП, контрольный пакет акций «НК ЮКОС». При этом в ходе банкротства банка МЕНАТЕП нефтяная компания ЮКОС, структуры «Группы МЕНАТЕП Лимитед» и ЛИЧНО Я… выкупили у кредиторов банка МЕНАТЕП практически все права требования к Банку МЕНАТЕП, а также совместно с другими лицами, в том числе среди которых ЛИЧНО Я, выкупили практически все активы банка МЕНАТЕП, включая займы банка МЕНАТЕП, предоставленные клиентам. Выкупленные Группой ЮКОС права требования к банку МЕНАТЕП были использованы Группой ЮКОС для начета встречных требований банка МЕНАТЕП к нефтяной компании ЮКОС по займам, предоставленным банком МЕНАТЕП как инвестиционным дилерам, так и непосредственно «НК ЮКОС» для покупки в интересах или под гарантии «НК ЮКОС» акций дочерних предприятий ЮКОСа. Речь идет о ВНК, «Самаранефтегазе», «Юганскнефтегазе», «Томскнефти» и т. д. Оставшиеся у Группы ЮКОС права требования к банку МЕНАТЕП были проданы структурам «Группы МЕНАТЕП Лимитед» в конце 2000 года в обмен на 4-процентный пакет акций «НК ЮКОС». Который далее был использован группой ЮКОС для завершения 100-процентной консолидации основных дочерних предприятий, а также для мотивации менеджмента компании.