Ловушка времени. Классическое пособие по тайм-менеджменту - Пэт Никерсон

• Затем приложите усилия к улучшению ваших административных навыков – управления потоком однообразной работы, хранения и извлечения информации, установления стандартов, составления расписаний и работы по выполнению обещаний.

• Следование хорошим правилам создаст вам репутацию надежного и последовательного человека. Возможно, вы даже начнете чаще возвращаться домой вовремя (к ужину) и без ноутбука с «домашней работой».

• Проверьте текущую рабочую нагрузку. Примените творческие способности для отсечения всего лишнего и исправьте то, что захватывает вас в ловушку неоплачиваемой сверхурочной работы. Радостно предавайтесь спонтанности в появившееся свободное время.

Утверждение № 4. Оправдание: «Я слишком занят, чтобы учиться»

Тайм-менеджмент кажется трудоемким делом. Мне некогда заниматься всем этим.

Отбросьте «слишком занят, чтобы учиться».

• Можете вспомнить знаменитую сказку о лесорубе, который утверждал: «У меня нет времени точить топор – мне нужно повалить весь этот лес!»

• Ваш главный инструмент управления временем – письменный план – наглядное доказательство в том случае, когда порученная работа не соответствует имеющемуся времени. Вы сможете просить разрешения на изменение объема рабочей нагрузки и установление разумных сроков.

• У вас нет времени на отказ от планирования. Написание ежедневного плана действительно требует нескольких минут серьезных размышлений, но этот инструмент в сочетании с другими техниками управления временем будет экономить вам по два часа в день. В следующих главах мы подробно расскажем о возможной прибыли от такой инвестиции.

Новое предложение № 4

• Сначала оцените тайм-менеджмент как самодисциплину, нужную для достижения ваших целей, а не как нечто, навязанное сверху.

• Чтобы пробудить в себе готовность, представляйте ощутимое вознаграждение или совершенствование производственного процесса, достаточно серьезное, чтобы обеспечить вам продвижение.

• Еще раз взгляните на вашу нагрузку. Какую работу вы или кто-то другой могли бы выполнять быстрее или надежнее? Изложите все в письменном виде и убедите в этом своего начальника.

Утверждение № 5. Ограничение типа «достаточно одного средства»

Для успешного управления временем мне, конечно, не нужна книга или набор средств. Мой ежедневный список необходимых дел служит мне годами. (Хотя, признаюсь, сегодняшний список часто перетекает в завтрашний.)

Отбросьте «достаточно одного средства».

• Список дел – замечательное средство. Но больше пользы будет, если вы объедините его с вашим календарем, списком проектов и входящими электронными письмами. Современные программы при желании могут автоматически объединить эти инструменты.

• Неважно, полагаетесь ли вы на электронные средства или составляете схему своей рабочей нагрузки на доске – вы правы в том, что задействуете преимущества наглядности: нагрузку можно охватить с первого взгляда.

• Но если ваш список постоянно перетекает в следующий день, то вы попались в большую ловушку – чрезмерные ожидания. Это опасно.

Новое предложение № 5

• Приобретя навык сочетания новых требований с существующими обязательствами, вы сможете оценить вашу ситуацию, настоящую и будущую, и договориться об очередных заданиях в контексте, обозримом для обратившихся с запросом лиц.

• Используйте наглядный список дел как свидетельство того, что ваше планирование позволяет выполнять обязательства.

Минимальные требования для объединенного набора электронных средств

Вне зависимости от того, кто разработал ваш набор средств, компания или вы сами, он должен позволять вам следующее:

• определять приоритетность заданий в соответствии с заранее установленными правилами, основанными на относительном риске и ценности;

• оценивать стандартный подготовительный период для обычных заданий;

• определять влияние новых заданий на те, что были поручены вам ранее;

• увязывать входящие требования с вашими списками проектов и расписанием, особенно если они были получены по электронной почте (труднее обсуждать), а не лично (легче показать, какое время занято);

• основывать ваши решения (выполнить, отложить, пересмотреть объем или отклонить задания) на наглядных данных, которые сейчас можно показать тем, кто направляет запрос, а позднее – лицам, которые должны будут выполнять работу.

Долой компьютерную неграмотность!

Если вы не знаете, как пользоваться средствами интеграции, встроенными в программное обеспечение компьютера, пройдите обучение в вашей компании, у поставщика программ или в местном центре дополнительного образования. Потратив немного времени и денег, вы вскоре станете знатоком. Более того, вы можете объединить ваших учителей и тех, с кем вы учились, в одну сеть. Эти продвинутые пользователи – важный ресурс, особенно для владельцев малых предприятий или независимых менеджеров.

Искорените утверждения: две колонки списка дел

Сообразительные работники перенимают этот инструмент на наших семинарах по управлению хаосом, чтобы показать, как новое задание переходит из разряда «просто запрос» в «полное обязательство», а в случае кризиса – обратно. Этот наглядный подход дисциплинирует сотрудников, обращающихся с требованиями: они понимают, что менее срочные дела, принятые к исполнению сегодня, не оставят времени более срочным делам завтра. Когда до них это доходит, они сосредоточиваются на таблице.

Позвольте Эллен Перри дать наглядное пояснение:

Задание A

Эллен Перри, руководитель службы по работе с клиентами, получает обоснованный запрос, который нужно выполнить в сжатые сроки. Она поместила задание А в левую колонку (наклеила настоящий или воображаемый стикер), и оно останется в колонке «Запрос» до тех пор, пока Эллен не сможет оценить задание и поместить его на временную шкалу. Тогда ему найдется место в правой колонке «Обязательство», где оно останется до своего завершения. Скорее всего, задание будет выполняться пошагово, что показано на временной шкале. Работник, направивший запрос А, может иметь доступ к схеме Эллен, чтобы отследить, как выполняется задание.

Задание Б

Еще одно обоснованное задание под буквой Б попадет в колонку «Обязательство», но позже окажется вытесненным более важным заданием В. Эллен обрисует реальную ситуацию тому, кто обратился с заданием Б, которое на какое-то время возвращают в левую колонку «Запрос». (Эллен на своем опыте узнала, что это зачастую вдохновляет «вытесненного» сотрудника на усовершенствование задания, поставленного «на ожидание», и оно становится готовым к переводу в разряд срочных.)