Жизнь как стартап. Строй карьеру по законам Кремниевой долины - Рид Хоффман

Шерил провела в World Bank два года, а затем сменила курс, оставила общественный сектор и поступила в Гарвардскую школу бизнеса, где получила диплом MBA. Следующей остановкой после учебной аудитории стал мир бизнеса. В течение года Шерил работала в консалтинговой компании McKinsey и поняла, что корпоративная карьерная лестница – не для нее. Она снова сменила курс и отправилась в Вашингтон, округ Колумбия, где возглавила кадровый отдел министра финансов США Ларри Саммерса. Она оставалась на этой должности с 1996 по 2001 г. Эта работа ничем не напоминала благотворительные проекты в Индии, но Шерил принимала участие в формировании политических решений, оказывавших большое влияние на жизнь многих американцев. (Нужно отметить, что в офис Саммерса Шерил попала не случайно: он был ее преподавателем экономики в колледже и пригласил в World Bank. Как всегда, Шерил разумно использовала свои связи и искала новые возможности; позже мы поговорим о том, как она это делала.)

Когда президент Билл Клинтон оставил Белый дом, Шерил попросила Эрика Шмидта, который тогда был генеральным директором компании Google и с которым она познакомилась, работая в министерстве, посоветовать ей, как лучше всего развивать свою карьеру. Она сделала подробную презентацию за и против всех возможных вариантов, и Шмидт воскликнул: «Нет, нет! Избавляйтесь от сорняков. Идите туда, где есть быстрый рост, потому что быстрый рост создает все возможности»{28}. Это был прекрасный совет: работайте на рынке, где есть естественный импульс к росту. Оседлайте большую волну.

В 2002 г. таким «рынком» оказалась компания Google. Шмидт сделал Шерил деловое предложение. Она приняла его и стала вице-президентом Google по глобальным веб-продажам и операциям. Под ее руководством группа, занимавшаяся этими вопросами, выросла от четырех человек, находившихся в Калифорнии, до международной команды, в которую сегодня входят тысячи людей. Шерил играла важную роль в создании и развитии программ онлайн-рекламы Google, AdWords и Ad-Sense, которые до сих пор остаются основным источником дохода Google.

Шерил перешла из общественного сектора в частный, из коридоров власти Вашингтона – к организованному хаосу Кремниевой долины. Все эти шаги могут показаться неожиданными или даже случайными. Но на самом деле каждый из них был вполне оправдан, если учесть взаимодействие активов Шерил, ее стремлений и реалий рынка. Приобретенные ею прекрасные управленческие навыки оказались полезны быстрорастущей компании; экономическое образование помогло создать модель продаж для онлайн-рекламы нового типа, а миссия Google перекликается со стремлением Шерил менять мир к лучшему. Она проработала в Google шесть лет. Затем Марк Цукерберг предложил ей стать операционным директором в Facebook, где она работает и сейчас.

Что общего у сайта Flickr и Шерил Сэндберг? Они бросают вызов общепринятым представлениям о пути к успеху. История Flickr противоречит популярной идее о том, что успешный стартап появляется из ниоткуда, и блестящая идея его основателей завоевывает мир без особых усилий. На самом деле у компаний редко есть единственный блестящий генеральный план. Они растут, буксуют, иногда оказываются на грани гибели и все время адаптируются. Компания Pixar изначально продавала специализированные компьютеры для цифровой анимации; далеко не сразу она стала сама заниматься производством анимационных фильмов. Точно так же основатели компании Starbucks сначала торговали оборудованием для кафе и пакетированным кофе; изначально они не планировали продавать кофе в чашках.

История Шерил противоречит не менее популярному представлению о том, что успешные люди находят свое призвание еще в детстве, создают «пуленепробиваемый» жизненный план, а потом упорно ему следуют, пока не добьются своей цели. У Шерил не было неизменного карьерного плана, который она создала в 20 лет раз и навсегда, а потом следовала ему несмотря ни на что. Образно говоря, Шерил не выстроила в ряд костяшки домино, чтобы толкнуть первую, а потом просто расслабиться и наблюдать, как все остальные падают вслед за ней. Она не стала ограничивать себя единственным карьерным планом; Шерил оценивала новые возможности по мере их появления, учитывая при этом свои (постоянно растущие) интеллектуальные активы и опыт. Она делала вираж к новым профессиональным возможностям, не теряя из виду того, что для нее действительно важно. «У меня не было плана, ведь если у меня есть план, я ограничена только тем, что есть сейчас», – говорит Шерил{29}.

Для успешных профессионалов используемая ею стратегия – правило, а не исключение. Да, Билл Клинтон решил пойти в политику в 16 лет и поставил перед собой цель стать президентом еще в юности. Но большинство из нас движутся по жизни зигзагами. Прежде чем заняться политикой, Тони Блэр целый год подвизался в роли продюсера рок-групп. До того как стать телезвездой, Джерри Спрингер был мэром города Цинциннати. Прежде чем стать певцом с мировым именем, Андреа Бочелли был адвокатом. Успешная карьера, как и успешный стартап, постоянно находится в фазе бета-тестирования: эксперимент продолжается.

Тем не менее важно понять, что стартапы и предприниматели всегда развиваются, они принимают решения и делают выбор не на пустом месте, не случайно. Они постоянно планируют, даже если у них нет четких планов. Мы называем такое дисциплинированное, адаптивное планирование АBZ-планированием. Давайте поговорим о нем подробнее.

ABZ-планирование

ABZ-планирование – противоположность стратегии планирования карьеры, описанной в книге «Какого цвета ваш парашют?». Это адаптивный подход к планированию, позволяющий действовать методом проб и ошибок. Он позволяет настойчиво и постепенно двигаться вперед и смягчать последствия возможных рисков. ABZ-планирование – не то, что можно сделать раз и навсегда, в самом начале карьеры. Оно важно и для выпускников колледжей, и для тех, кому уже за 30 или за 40. У путешествия под названием «карьера» нет ни начала, ни середины, ни конца; независимо от того, сколько нам лет и на какой стадии своей карьеры мы находимся, планировать и адаптироваться нужно всегда.

Что же обозначают буквы A, B и Z? План A – то, что мы делаем прямо сейчас. Это текущая реализация нашего конкурентного преимущества. В рамках плана A мы вносим незначительные корректировки по мере того, как учимся и регулярно совершаем итерации. План B – то, что мы будем делать, если нам придется изменить либо свою цель, либо путь ее достижения. План B обычно ведет в том же направлении, что и план A. Иногда мы совершаем вираж, потому что план A не работает; иногда – потому что обнаружили новую возможность, которая лучше того, что мы делаем сейчас. В любом случае не стоит слишком тщательно составлять план B – ведь многое меняется еще до того, как успеют высохнуть чернила, но подумайте о своих критериях и альтернативах. Как только вы сделаете вираж к плану B и последуете ему, он станет вашим новым планом A. 20 лет назад планом A для Шерил Сэндберг был World Bank. Сегодня ее план A – Facebook, ведь именно здесь она сейчас работает.

План Z – это «запасной вариант»: наша спасательная лодка. И в бизнесе, и в жизни всегда нужно продолжать игру. Если мы потерпели неудачу и оказались на улице, смириться с этим нельзя. Есть ли у вас конкретный, надежный, стабильный план на тот случай, если все остальные ваши карьерные планы полетят к черту или вы решите кардинально изменить свою жизнь? Это и есть план Z. Именно уверенность в нем позволяет смириться с неопределенностью и идти на риск, следуя плану A или плану B.

Ниже мы подробнее рассмотрим каждый из этих планов, но сначала хотим предложить несколько общих рекомендаций. Они будут полезны на каждом этапе планирования карьеры – будь то план A, B или даже Z.

Создавайте планы на основании своего конкурентного преимущества

Любой план развития карьеры должен быть основан на наших активах, продвигать нас в направлении наших стремлений и учитывать реалии рынка. Как мы увидели во второй главе, проблема в том, что эти три части головоломки все время меняются. Лучшее, что можно сделать, – это ясно сформулировать обоснованные гипотезы о каждой из них. «Я думаю, что у меня есть достаточная квалификация в сфере X; я считаю, что хочу сделать Y; я думаю, что на рынке есть спрос на Z». Любой план содержит такие предположения, но хороший описывает их со всей возможной ясностью и позволяет проверить, соответствуют ли они реальности. По сути, следует перечислить, что нужно для того, чтобы ваш план сработал. Эти гипотезы должны привести к определенным действиям. У компании часто есть миссия – например, максимизация ее акционерной стоимости. Но, как сказал однажды Джек Уэлч, максимизация акционерной стоимости – «не та стратегия, которая подскажет вам, что делать, когда вы каждый день приходите на работу»{30}. Точно так же у вас могут быть общие стремления, например «помогать интересным людям делать интересные вещи» или «развивать человеческие экосистемы». Но настоящее планирование – это создание «сценария», перечень конкретных шагов, которые позволят вам реализовать свои стремления.