Монологи о бизнесе. Консалтинг - Алена Шевченко

Москва – такой город, как Лондон, как Нью-Йорк. Только это мировые центры, а у нас, скажем так, центр для русскоязычного населения. Здесь есть шанс собрать лучших людей. Конкуренция кадров высокая, но и возможности самые большие.

Сейчас у нас команда единомышленников. Мы почти ровесники, но у многих по 10-15 лет опыта в отрасли. Для меня это очень комфортное состояние: я рано стал руководителем, и часто со мной работали люди гораздо старше… Это не моя история, все-таки разная энергетика у поколений. Поэтому в своей команде я собирал тех, кто, как и я сам, прошел путь новых профессионалов. Я им сказал: «Ребята, приходите, я могу дать возможность быстрее расти, но перекупать зарплатой никого не буду», потому что реально у нас денег не было.

Тяжелее всего было перетащить в Москву моих коллег из Санкт-Петербурга. Их можно понять. Комфортный и красивый город, Мариинка и Эрмитаж – оттуда тяжело уезжать. Люди долго ломались, сомневались, а я им говорил: «Ребята, нам нужно сейчас работать не на Москву – нам нужно пахать на всю Россию, а это все-таки удобнее делать из столицы». Если мы сами не сделаем страну лучше, непонятно, что детям передавать.

У нас люди очень быстро развиваются относительно большинства компаний. Да, мы часто даем им эту возможность. Нам не нужен долгий лист согласований. Понятно, если в компании появляется новый партнер или назначается региональный директор, это большой путь согласования. Но все остальное – очень гибкая система. В современном мире очень важно, насколько ты быстрый. Сейчас быстрое побеждает крупное.

Очень хорошо, что новички пришли одновременно. Но у меня была дилемма. В компании осталось 25 % старых сотрудников, а остальные – новые. Все они выросли в разных корпоративных культурах. И я должен был либо дать людям жесткую иерархию, загнать их в боксики и заставить выполнять мои требования, либо дать им свободу и постараться как можно меньше их ограничивать. Если бы я шел по первому пути, мне пришлось бы делать все самому, и я уже давно сошел бы с ума. Так что на самом деле у меня не было выбора.

И мы убрали по максимуму правила и дали людям три ценности: свобода, ответственность и справедливость.

Что значит свобода? «Ребята, вы молодые, покажите миру, что вы крутые, что вы можете больше, чем другие!» Это людей очень круто мотивирует. Что значит ответственность? Ты не можешь сказать: «Платите мне миллион долларов в год, и я буду работу работать». Так ничего не получается. Если ты взял какую-то инициативу, ты должен проследить, чтобы она была реализована, должен ответственно подойти к процессу. Дальше – справедливость. Успешные, хорошо зарабатывающие люди иногда начинают, скажем так, сильно отталкивать локтями коллег. А нам важно четкое понимание того, что мы все находимся в одной лодке.

В нашем бизнесе даже сотрудники на стартовых служебных позициях (ассистент, младший консультант) обязаны работать сразу с первыми лицами. У нас каждый человек общается как предприниматель с первыми лицами, с владельцами бизнеса. Иначе нельзя, ведь брокерам нужно уметь убеждать клиентов, контактировать с генеральными директорами.

Большинство руководителей в нашем бизнесе, насколько я смог убедиться, предпочитают не тратить усилия на персонал. Зачем давать что-то большее, если каждый на своем месте как солдат, которому достаточно знать только свой маневр. А мы решили, что у нас люди не солдаты, а предприниматели – каждый сам делает бизнес, как свой собственный. И большинство людей (нам повезло!) – благодарные, они конвертируют это в лучшие результаты для себя и для нас.

Мы решили, что будем «перевернутой пирамидой»: у нас «на фронте» будут брокеры, консультанты, оценщики, которые идут «в поля» и работают с клиентами. А мы, руководители, будем смотреть, что им нужно, и обеспечивать ресурсы и возможности роста в актуальном направлении. Наша задача – внимательно смотреть, наблюдать и слушать, что происходит на рынке. Ведь мир меняется очень быстро. Сегодня ты уверен, что умнее всех, а завтра уже все забыли.

В нашем бизнесе работает одно правило: «You are as good as your last deal» («Ты настолько хорош, насколько хороша твоя последняя сделка»). Важно быть и профессиональным, и быстрым. Сейчас все важно. Нигде нельзя «проколоться».

Для того, чтобы координировать все отделы и всех сотрудников, мы придумали несколько очень интересных инструментов. Во-первых, два раза в год мы проводим так называемый leadership day. Мы собираем (последние четыре года в «Барвиха Luxury Village», там очень хорошо, спокойно и удобно) 20 наших директоров и 20 основных сотрудников, топ-продюсеров. Снимаем конференц-зал и приглашаем внешнего, но хорошо знакомого с нами коуча. Сверяем часы, обмениваемся мнениями: что нам нравится, а что нет, как нам дальше расти.

Для вовлечения еще большего круга людей в процесс роста компании мы также собираем от всех сотрудников идеи. Любые, от обновления библиотеки до увеличения эффективности печати на принтерах. Любой сотрудник может в «день открытых дверей» пообщаться с любым директором компании.

В такой открытости существуют, конечно, и риски. Прежде всего – риски при принятии решений. Поэтому я вовлекаю сотрудников и в этот процесс тоже. Для понимания причин и последствий тех или иных наших действий в конце каждого квартала я собираю людей и рассказываю им, где же мы находимся: достигли этого, сделали то-то… Мы показываем, кто первый, кто отстает. Никто не хочет быть в конце. Им стыдно быть неуспешными – и люди начинают пахать еще сильнее. А я им все с открытыми цифрами рассказываю, чего, кстати, вообще никто из конкурентов не делает! И каждый раз, когда я говорю, что мы сделали больше, чем за такой же период в прошлом году, мне страшно: а вдруг когда-нибудь мы сделаем чуть меньше?

Работать с лучшими

Мне намного удобнее иметь условно трех суперсильных брокеров, чем пятнадцать средних. Чем выше компетенция человека, тем больше он умеет решать и делать сам. И тем меньше на него нужно тратить времени боссу. Суперпрофи мы будем платить высокую комиссию, но наша прибыль от него технически все равно будет больше, чем от пяти менее подготовленных сотрудников: стоимость рабочих мест, время на обучение и контроль – компания должна тратить на них больше времени и сил. И чем выше уровень человека, тем меньше внутренних издержек при работе с ним. Непрофессионал должен либо быстро доучиться и стать крутым, либо его просто съедят вместе с костями.

Бывает, человек работает год, получает зарплату 150 000 рублей, приносит нам в месяц 200 000 рублей и думает: «150 мне платят, 200 я приношу, значит я генерирую прибыль. Я молодец!» Но, дружище, твои 150 000 рублей – это не просто 1,8 млн в год, это еще плюс налог, плюс твоя доля в общих расходах: тебя же возят водители, тебе дается место, у тебя есть маркетинг, у тебя есть генеральный директор, недешевый, кстати. Поэтому ты должен заработать не 2 млн, а 8-10, чтобы дать хотя бы миллиончик прибыли.

Кризис

Если говорить в терминах футбола, мы в 2009 году вышли из высшей лиги. А за последние пять лет не просто вернулись, а играем в лиге чемпионов. Это заслуга всей нашей команды. У нас менеджмент себя сам сделал. Их никто за волосы не тянул. Поэтому мы всегда людям рассказываем о наших успехах, о том, что мы классные. И это была самая, наверное, сложная для меня задача – убедить людей искренно чувствовать, что мы действительно лучшие.

Кризис учит постоянно следить за тремя вещами. Первое – чтобы у нас был хороший mood, настроение в офисе. Любую новость, удачную сделку нужно обязательно предавать огласке, чтобы люди ходили на работу не с мыслью «мы все умрем», а с убеждением, что «жалко, конечно, что не все из конкурентов выживают, но у нас-то как круто». Мы и правда крутые! В прошлом году заключили крупнейшую сделку за всю историю рынка недвижимости – продали небоскреб, целиком всю башню, 150 000 кв. м!

Второе. Очень важно следить за ростом доли рынка. Если ты не можешь вырастить оборот – расти долю. Когда рынок будет возвращаться, ты начнешь расти дальше.

И третье – следить за тем, чтобы у тебя доходы с расходами бились. То есть ты не можешь иметь хороший mood, с утра поить всех шампанским и при этом сидеть в минусе.

В кризис нам повезло больше, чем другим, потому что мы были к этому готовы. Нам посчастливилось эти «три кита» совместить. И когда нужно было выбрать точку роста, мы решили пойти ва-банк: начали развивать новые бизнесы: жилье, управление недвижимостью, управление строительством и отделкой.

В стройке мы за год сделали огромный рывок: мы помогаем контролировать строительство гипермаркетов в разных городах, от Поволжья до Архангельска, строим офисы для многих известных компаний. Например, в прошлом году совершили крупнейшую сделку на рынке аренды – пересадили Samsung в «Новинский пассаж», полностью подготовив для переезда офис в 10 000 кв. м.

Удача

Есть такой американский поп-социолог – Малькольм Гладуэлл. Он написал много книг об успешности и лидерстве. Рекомендую почитать, например, его «Гении и аутсайдеры» и «Переломный момент». Речь идет об отличии успешных и неуспешных людей и о том, в чем кроются причины этих отличий. Основной его вывод в том, что суперуспешными люди могут стать после того, как они потратили на занятия одной деятельностью 10 лет. В книге приводится масса примеров. Мне понравились примеры c Beatles, Гейтсом и канадскими хоккеистами.