BI TO BE. Консалтинг в зеркале российского бизнеса - И. Юрова

– Может, он вялый и сонный, но зато все петухи в округе знают, что он самый сильный. И никто больше не выходит биться с ним.

В идеале консультант заходит в кабинет к клиенту, мгновенно оценивает его, оперативно выбирает инструмент, и все – «Поехали!». Так, наверное, бывает, но это уже уровень виртуозности. Скорее всего, в процессе беседы с клиентом консультант понимает, что за человек перед ним и что ему нужно. Нет ничего банальнее и гениальнее того, чтобы начать задавать простые вопросы. Когда ты начинаешь общаться с человеком, спрашивать его и слушать, то через какое-то непродолжительное время поймешь, надо ли его сочувственно брать за руку, или стоит выбрать другую методику контакта. Главная ошибка контакта в консалтинге – быстрая трансляция консультантом модели поведения, которая имела успешный опыт. В то же время одно из главных требований к консультанту – это его возможность быстро понять, какова суть запроса. И здесь должен быть баланс открытости новому опыту, выбора модели поведения и инструментария.

У меня в опыте была интересная ситуация, когда нас с Евгением Васильевым попросили провести мероприятие – юбилей компании. Нам надо было сделать подарок и вендорам, и сотрудникам, т. е. соединить банальное с уникальным. Мы долго думали, потому что были серьезные вводные: собственник хотел увидеть размах, показать компанию в выгодном свете перед иностранными партнерами. Обязательно – Константиновский дворец, катера, салют и т. д. и т. п. И еще – чтобы была какая-то изюминка. Мы сидели с Евгением и размышляли, как это будет происходить, и у нас родилась безумная идея пригласить театрального режиссера, собрать всех сотрудников компании и сделать, как сейчас это называют, флэш-моб. Но, когда мы его делали, даже слова такого еще никто не знал. Шесть лет назад в Петербурге не было никаких флэш-мобов. Мы решили, что надо обучить персонал театральной постановке и связать ее с днем рождения компании. Это был бы и подарок клиентам, а, как известно, пока ты репетируешь – получаешь массу удовольствия. Тот, кто выступает, чувствует себя еще более поощренным, чем тот, кто смотрит на сцену. Нам показалось, что это будет оптимальным вовлечением сотрудников. Все было здорово, пока мы не приехали в загородный пансионат. Евгений носился по сцене и был весь мокрый, я прыгала вокруг сотрудников, прыгал режиссер, и… у нас вообще ничего не получалось. Восемь часов подряд мы репетировали и репетировали. Перед нами были совершенно разные люди и по возрасту, и по комплекции, и по степени раскрепощенности, и уровню готовности выходить к клиенту… У нас ничего не получалось! Все разбивалось вдребезги и летело в тартарары.

Шесть часов вечера… Мы с Васильевым, уставшие и мокрые от пота, переглядываемся, и я ему говорю: «Командообразование точно выходит, люди вроде как получают удовольствие и учатся работать вместе, но показывать завтра нам совершенно нечего». И тут к нам подходит режиссер со словами: «Не переживайте! Мы идем по Станиславскому. Артиста надо сначала вымотать физически, жестко поставить в рамки, и он выдаст гениальный результат». И мы с Женей опять переглядываемся: «О’кей, если по Станиславскому, то вперед! У нас осталось 30 минут, потом мы должны отсюда уехать и освободить помещение». И тут наш режиссер проявил себя гениально: он всех поставил, и люди, которые уже почти ничего не соображали, потому что были полностью вымотаны, стали петь, показывать какие-то пантомимы, и все получилось! Естественно, на следующий день в Константиновском дворце мы показали это шоу. Персонал был в состоянии восторга, и наша «труппа» звонила нам потом и просила повторить.

Вот такой у нас был опыт работы по Станиславскому. Как оказалось, мы с Евгением просто не знали метод, но все-таки сделали все правильно. Важно – уметь сохранять открытость к новому опыту в любой ситуации и нацеленность на результат. В этом случае тот факт, что люди устали, играл за нас, а не против. Видимость так и остается непреодолимой стеной, пока не приходит новый опыт.

Корпоративное обучение, проводимое Консалтинговой группой BI TO BE, отличают ряд принципов.

✓ Принцип контекста предполагает не только тренировку умений и навыков, но и трансляцию идеологических установок заказчика участникам семинаров и тренингов;

✓ Принцип аккумуляции знаний означает работу в единой научной парадигме, что позволяет при необходимости привлекать в проект корпоративного обучения двух и более тренеров, без изменения качества подачи материала;

✓ Принцип системности подразумевает опору на консалтинговый опыт, позволяющий системно понимать бизнес-процессы и адаптировать программы обучения персонала под специфику деятельности компании-заказчика;

✓ Принцип адаптированности знаний гарантирует разработку учебных программ с учетом особенностей регионального менталитета;

✓ Принцип полной вовлеченности ориентирует на долгосрочные отношения с заказчиком.

Рис. 2. Корпоративное обучение от BI TO BE

Комплексные корпоративные программы обучения

DeepLead – уникальный европейский инструмент постоянного развития организации через совершенствование навыков взаимодействия сотрудников путем обучения с использованием модели DeepLead®. Это одна из самых эффективных программ тренингов для высшего руководства.

OPENMIND TEAM – программа, направленная на формирование у руководителей навыков саморазвития, раскрытие управленческого потенциала и повышение эффективности управления. Главная задача программы – помочь руководителям расширить горизонты видения бизнеса за счет активизации творческого мышления и расширения поля поиска новых идей и средств их реализации.

Safety Revolution – комплексный подход к построению системы безопасности предприятия, разработанный на основе исследований компании Hogan, выявившей три элемента, наиболее критичных для обеспечения промышленной безопасности.

Genius of Business Administration (GBA) – программа, направленная на развитие навыков управления и принятия профессиональных решений на уровне среднего менеджмента.

Базовое лидерство предоставляет линейным руководителям возможность ознакомиться с эффективной моделью управления нововведениями и освоить необходимые им при реализации стратегических планов базовые навыки лидерства в условиях специально организованной системы обратных связей.

Постоянное совершенствование руководителей – необходимое условие коммерческого успеха. Активность конкурентов, относительная доступность финансовых и информационных ресурсов предопределяет необходимость постоянно быть в курсе новых разработок и инноваций, которые могут повысить эффективность бизнеса, сделать компанию более конкурентоспособной.

Надежда Радион,

начальник регионального отдела маркетинга и рекламы Санкт-Петербургского филиала НТК «Интурист»

Я помню этот кейс. Мы проводили тимбилдинг для группы компаний «ИОНТО-КОМЕД», приуроченный к ее десятилетию. Это был не маленький коллектив – 60 или 70 человек.

Теперь, когда я сталкиваюсь с проведением тренингов, то понимаю, что лучше Евгения Васильева и Наталии Боровиковой никто их не проведет. Если же я посещаю какие-то мероприятия, всегда пытаюсь посмотреть на них изнутри – как это организовывалось, что люди делали, примеряю их действия на себя. По большей части то, что я вижу, задевает. Когда я работала в BI TO BE, то мы сами находили решения, мы понимали, что у нас будет экспромт, но каждый раз этот экспромт был так хорошо сыгран, что, как мне кажется, те шероховатости, которые мы потом обсуждали, участники и зрители даже не замечали. А вот то, что я вижу сейчас у других, похоже на изнанку – видны все нитки и все швы. Консалтинговая группа BI TO BE сформировала для меня эталон качества, и это стало даже мучительным, потому что я вижу чужие неряшества как под микроскопом. Иногда я задаюсь вопросом, как чувствуют себя консультанты BI TO BE с бо́льшим, чем у меня, опытом работы, наблюдая аномалии нашего рынка. Андрей Григорьев, с которым я до сих пор очень дружна, будучи теперь топ-менеджером, вероятно, не перестает изумляться, а ведь мы с ним начинали заниматься инструментальным маркетингом еще до того, как это направление вообще стало развиваться в России.

Ирина Тамбовская,

заместитель директора по организационному развитию и управлению персоналом макрорегионального филиала «Северо-Запад» ОАО «Ростелеком»

Знаете, в свое время Альберт Эйнштейн сказал, на мой взгляд, гениальную фразу: «Я ничему не учу своих учеников. Я лишь создаю условия, в которых они сами научатся». Для тренера и консультанта крайне важно уметь создавать такие условия, атмосферу, когда на конкретном тренинге слушатели начинают ощущать в себе силы, дающие способность горы свернуть, не говоря уже о том, чтобы, к примеру, выполнить ежеквартальный план по продажам. Тренер, словно камертон, должен настраивать людей на волну успеха, эффективности, заряжать аудиторию идеями.