Умение слушать. Ключевой навык менеджера - Бернард Феррари

Теперь все труднее понять, в какой момент вступить в разговор, поскольку правила поведения стали свободнее, а темп общения возрос. В бизнесе, академической сфере и политике мы стали больше ценить раскованность, распространившую неоднозначную манеру, которую я называю культурой перебивать собеседника. Мы предпочитаем тех, кто быстро соображает и легок на подъем. Вспомните эпизоды из телесериала The West Wing («Западное крыло»). Сотрудники президентской администрации без конца перебивают друг друга и сыплют едкими репликами. И даже самые юные коллеги отпускают колкости в адрес вышестоящих; их перепалки нескончаемы и местами злобны. Но это хорошо в кино, а в реальности острый язык может помешать принятию правильного решения.

В условиях бизнеса склонность перебивать собеседников связана с нетерпением или со стремлением самоутвердиться. А распространение новых информационных технологий только усугубило наше положение. Теперь у каждого под рукой доступ к неисчерпаемым источникам информации и возможность мгновенно связаться с кем угодно. Электронная почта, сотовый телефон, сервис мгновенного обмена сообщениями или размещение постов на своей виртуальной страничке приучают нас к разноголосице мнений и распылению внимания. Неудивительно, что порождаемый этим образ мышления накладывает свой отпечаток на межличностное общение, особенно среди молодых сотрудников.

Первое, что следует сделать, когда у вас возникает желание перебить собеседника, – прикусить язык! Слушая, вы обязаны сдерживать свои рефлексы. Не давайте никаких комментариев, не произносите ни слова, пока не поймете, как это отразится на ходе разговора. Когда я хочу выдержать паузу в процессе беседы, то применяю простой прием – считаю про себя до пяти. Позже, когда вы освоите искусство молчать, в разговорах иногда будут возникать заминки. Не бойтесь этого. Известно, что природа не терпит пустоты, а большинство людей – тишины, поэтому они инстинктивно заполняют паузу своими комментариями. Вас удивит, сколько проницательных суждений может высказать ваш собеседник из простого желания прервать молчание. Иногда достаточно кивнуть, чтобы показать человеку, что его внимательно слушают. В остальных случаях я молчу и жду, что скажет собеседник.

И еще один совет: не рассматривайте смысловую паузу в конце произнесенного собеседником предложения как сигнал, что он закончил говорить и ждет ответных слов. Остались еще люди, которые мыслят и говорят абзацами и замолкают, чтобы сделать смысловую паузу, прежде чем перейти к следующему пассажу. Поэтому, когда собеседник замолчал и вроде бы приглашает меня ответить, я намеренно выдерживаю небольшую паузу, чтобы выяснить, не заговорит ли он снова. Если вы чувствуете, что собеседник сказал не все, что хотел, но по какой-то причине остановился, произнесите несколько слов, чтобы он очнулся от задумчивости и закончил свою мысль. Никогда не знаешь заранее, не в следующей ли его фразе содержится ключ к решению проблемы, над которой вы бьетесь. Из поощрительных реплик мне больше всего нравится «Расскажите об этом подробнее». Постарайтесь произнести эти слова заинтересованным тоном; ведь они должны прозвучать как приглашение развить его идею. Эта бесхитростная фраза способна вызвать мощный эффект.

Иногда требуется прервать молчание. Ведь я сам учил, что вы должны говорить как минимум 20 % времени, которое занимает беседа. Но как узнать, когда следует заговорить? Когда уместно вмешаться? Основное правило, которого я придерживаюсь, – облекать свою реплику в форму вопроса. Если я не согласен с мнением говорившего, я придам своему вопросу уточняющий характер. Если хочу углубить обсуждаемую тему, то спрошу, не рассматривал ли собеседник ситуацию с иной точки зрения. Если меня не устраивает направление разговора, я при помощи вопроса перевожу его в другое русло.

Для гарантии, что я вмешиваюсь только когда это уместно, я держу в памяти краткий перечень вопросов, которые придают моим репликам определенность. Следует как можно реже перебивать других. Я делаю это, только если появляется возможность навести разговор на темы, полезные для меня и моего собеседника. Приведу вопросы из моего списка:

1. Нужны ли мне дополнительные уточнения?

2. Хочу ли я узнать больше о том, что мы обсуждаем сейчас, или о предыдущей теме разговора?

3. Нужен ли мне общий анализ вопроса или лучше сосредоточиться на конкретном аспекте?

4. Хочу ли я направить обсуждение по иному пути?

5. Хочу ли я высказать контраргумент, который заставит собеседника пересмотреть свою точку зрения?

6. Хочу ли я закончить разговор?

Если на один из этих вопросов я могу ответить утвердительно, то вступаю в беседу.

Свои 20 % времени вам следует потратить на вопросы, призванные направить разговор в более продуктивное русло. Таким образом, мое правило 80/20 делает разговор кратким и более предметным. Говорить в основном будет ваш собеседник, однако под влиянием уточняющих вопросов и своевременных реплик он сможет сообщить больше информации. В разговоре вам следует взять на себя роль рулевого – задавать курс, управлять и корректировать. Иногда вы будете подталкивать собеседника в нужном направлении, а иногда – уточнять детали. Но главное – настроить всех участников разговора генерировать толковые идеи и сообщать друг другу максимум информации, причем как можно быстрее и с пользой для дела.

Любой сотрудник организации существенно выиграет, если отточит навыки общения, но самые значительные преимущества получат руководители:

– Мало что так привлекает в руководителе, как репутация человека, с которым легко найти общий язык. Это качество активизирует собеседников, они высказываются откровеннее и сообщают больше информации.

– Умение слушать и в нужное время задавать наводящие вопросы побуждает участников разговора глубже продумывать свои идеи.

– Вам не составит труда проанализировать весь объем информации, поступившей в ходе беседы, и быстро перейти к обсуждению важных аспектов.

– Вы сможете рациональнее продвигаться от размышлений к решениям, а от них – к действиям.

Как эти принципы проявляются в реальных условиях? Давайте вернемся к встрече с клиентом, которая едва не погубила мою карьеру консультанта. Когда он объяснил, что единственный способ решить проблему с бюджетом – это потребовать от сотрудников затянуть пояса, я не счел нужным вдуматься в его слова или хотя бы позволить ему развить свою мысль. Я услышал лишь приглашение блеснуть своими познаниями. А что следовало сделать на самом деле?

Прежде всего можно было взять паузу. Клиент, желая ее заполнить, скорее всего произнес бы несколько фраз, разъясняющих суть дела.

Давайте предположим, что я промолчал, а он продолжил: «Расходы – наша постоянная головная боль. Но особенно не дает мне покоя реакция персонала. Боюсь даже представить, как поведут себя мои сотрудники, если я начну урезать расходы».

После этих слов мне опять следовало промолчать. Может, он и ждал ответа, но я мог бы получить от него больше полезной информации, если бы затянул паузу. Мне следовало лишь слегка кивнуть головой, чтобы показать, что я обдумываю его слова.

Не исключено, что он продолжил бы свой рассказ: «Если честно, то больше всего меня заботят не рядовые сотрудники: они ребята стойкие, к тому же в курсе, что мы переживаем трудные времена. А вот те, кто у руля, внушают серьезное беспокойство. Они считают, что денежные сокращения подорвут стратегию, которую они взяли на вооружение. И я боюсь, как бы урезание бюджета не спровоцировало массовое увольнение менеджеров».

Заметьте, я и слова не вымолвил, и все-таки мой собеседник выложил суть проблемы. Но если бы он не стал заполнять паузу, я мог бы разговорить его так: «Остановитесь, пожалуйста, на этом поподробнее».

В процессе его разъяснений я успел бы перебрать в голове все шесть упомянутых выше вопросов, чтобы определить, стоит ли вклиниться в его рассказ и в какой момент это лучше сделать. Возможно, я захотел бы побольше узнать о стратегии, которую он упомянул:

«А в чем суть стратегии, за которую так держатся ваши топ-менеджеры? И как они понимают новый курс?»

А может быть, мне захотелось бы уточнить, кого из персонала он относит к группе риска:

«Вы беспокоитесь о каких-то конкретных сотрудниках?»

Есть и другой вариант: я мог бы рассудить, что он слишком торопится сбрасывать со счетов рядовых сотрудников, ведь они могут возмутиться перспективой снижения заработков или сокращения штатов:

«На чем основана ваша уверенность, что работники на местах не взбунтуются из-за уменьшения зарплаты? А как насчет профсоюза, ведь и он может вмешаться в дело?»

В зависимости от того, какие вопросы и в каком порядке я стал бы задавать, разговор с клиентом мог бы пойти по разным направлениям. И тогда я повторил бы всю процедуру: пауза, обуздание порыва перебить собеседника, анализ ситуации при помощи наводящих вопросов и направление разговора в то русло, которое привело бы к лучшему решению. В главе 3 я упоминал, что большинство руководителей изначально знают ответы на свои вопросы (хотя не всегда понимают это). Следуя описанной выше процедуре, я обнаружил бы, что мой клиент располагает всеми нужными сведениями, чтобы принять решение, а моя роль сводится лишь к тому, чтобы направить его мысли в нужную сторону.