Зеркало изменений. Записки бизнес-коуча - Елена Агафонова
Шрифт:
Интервал:
Закладка:
В недавнем исследовании российского рынка тенденций обучения и развития персонала от Amplua Insight http://www.trainings.ru/library/ reviews/?id=13548 заказчики, то есть те же работодатели, ясно высказались относительно своих приоритетов в области T&D:
1. Управление результативностью сотрудников – 46%
2. Развитие лидерства – 44%
3. Кадровый резерв – 39%
4. Развитие персонала – 33%
5. Удержание ключевых сотрудников и управление их карьерой – по 25%
Там же приводится интересное сравнение с мировыми списками аналогичных приоритетов.
1. Развитие сотрудников (74 %)
2. Удержание талантов (73 %)
3. Привлечение новых талантов в организацию (64 %)
4. Управление изменениями (60 %)
5. Развитие менеджеров среднего звена (43 %)
6. Развитие топ-менеджеров (35 %)
7. Инновации (22 %)
Слова похожие. Но акценты разные.
У нас все больше про результат, у них про развитие людей в изменяющемся мире.
Мы норовим вложить и проверить, они как-то странно сразу доверяют и развивают.
И хотя 91 % респондентов российского исследования предполагают использовать аутсорсинг в области обучения и развития персонала в этом году, интересует их в основном обучение (навыковая составляющая), а не развитие потенциала. Интересно, что навыкам коучинга планируют обучать 28 %, почти треть всех опрошенных в России работодателей. В сравнении с иностранцами это много. Хотя понятно, что там многие уже прошли обучение, и поэтому скорее говорят о более интенсивном использовании коучинга в работе руководителей, чем об обучении его необходимым практикам.
Просто нужно сделать выбор и поставить запятую. Я делаю так:
Доверять, нельзя все время проверять!Для уточнения Вашей позиции пару вопросов «на подумать»:
– где Вы ставите «запятую» сейчас в Вашей ежедневной управленческой практике чаще всего?
– какие результаты Вам дает эта практика? Хочется ли что-то изменить?Если ДА, то
Что Вы хотели бы изменить в Вашей управленческой практике? Что будет результатом этих изменений?
Чего Вы боитесь (опасаетесь), представляя, что изменения произошли? Какие потери Вам «грозят»?
Что может произойти, если Вы перестанете опасаться и попросите свои страхи на время Вас оставить?
Если Вы понимаете, что готовы к изменениям, какие шаги Вы предпримете прямо сейчас?Источник <http://www.e-xecutive.ru/blog/transformation/7022.php>
Глава 12. Кто готов? Теги: коучинг | лидерство | кадры | персонал | организационно развитие | руководители | доверие
Эту главу стоит читать тем, кто
постоянно занят подбором новых сотрудников, т. к. из компании все чаще уходят люди
признает, что подбор новых сотрудников чрезвычайно сложен. На поиск уходит слишком много времени и денег
испытывает реальный личностный дискомфорт и задумывается над тем, что нужно что-то менять в своем стиле управления
размышляет над необходимостью внедрения в компании коучинга, как стиля управления
Практика работы коучем в корпоративном режиме привела меня к некоторым выводам о том, как измерить готовность организации к управлению в стиле коучинг:
1. Потеря ключевых или рядовых (смотря, что более болезненно для конкретного бизнеса) сотрудников не может быть восполнена рынком трудовых ресурсов. Пока люди стучатся в дверь работодателя и готовы работать на его условиях, никакие идеи относительно построения действительно открытых, доверительных и, главное, долгосрочных отношений не смогут реализоваться в управленческой практике.
Как это измерить? Количеством уволившихся по собственному желанию по сравнению с количеством вновь принятых сотрудников. А также количеством кандидатов, отказавшихся приступить к работе после собеседования, отдавших предпочтение другому работодателю.
2. Команда высшего руководства или лица, реально принимающие решения в организации (первое и второе не всегда одно и то же) испытывают реальный личностный дискомфорт от атмосферы недоверия, двойных стандартов в компании. И поэтому внутренне готовы к изменениям собственного стиля руководства, в котором есть место и время для того, чтобы слушать и слышать людей, принимать их идеи и уважать их мнение, даже если оно не совпадает с собственным. Они понимают, что новая культура должна быть закреплена процессами и процедурами, поддерживающими такие сложные трансформации системы, и не жалеют времени и энергии на их создание и внедрение.
Заказчик в лице этого самого высшего менеджмента нередко выдает желаемое за действительное. И в начале нашего взаимодействия сильно верит в свою иллюзию. Например, мы говорим о том, что устойчивой отдачи, ответственности и инициативы сотрудников можно достичь только через создание атмосферы доверия в отношениях с ними. И это не быстрый процесс. Он потребует серьезных трансформаций на уровне личности каждого руководителя. Но только так, отказываясь от командного стиля, можно прийти к новому уровню отношений в компании. Заказчик отвечает: да, мы в это верим и поэтому заказываем у Вас программу обучения наших руководителей навыкам управления в стиле коучинг. Более того, и мы сами тоже придем на обучение и будем «транслировать» это поведение по всей вертикали.
Проходит обучение, начинаются будни новоиспеченных руководителей – коучей. Кто-то пытается работать по-новому, но …высшее руководство не наблюдает молниеносного эффекта. Собственно, сделать это довольно сложно: система измерителей эффективности, связанная с коучингом, не определена, хотя об этом говорили в самом начале пути.
Вывод высшего руководства: коучинг возможен, если у тебя очень много времени. А времени, как известно… не хватает ни на что.
Логика рассуждений руководителей, недавно обученных коучингу, примерно такая: KPI так и не связаны с новым стилем, высшее руководство демонстрирует прежнее отношение ко мне (коучингом и не пахнет), разговоры о программе поддержки, включающей мастерские, супервизии для руководителей – коучей звучат все реже… В результате у тех, кто прошел обучение, складывается мнение, что коучинг в организации неприменим. Обратная связь через полгода после начала обучения показывает, что только каждый десятый реально пробовал применить навыки коучинга, да и то… вне работы.
Нет времени на коучинг? Тогда продолжайте делать то, что Вы делали. И будете получать то, что получали: недоверие, двойные стандарты, безответственность, безынициативность, понижение рейтинга работодателя в глазах существующих и потенциальных сотрудников. Плюс бесконечный стресс и напряженный график. График контроля за людьми, которым Вы не доверяете. И… которые не доверяют Вам.
