Бизнес, попавший в шторм. Как победить кризис - Сергей Щербаков

Покупка – это ведь событие эмоциональное. А в эмоциях люди (особенно женщины) нуждаются вне зависимости от курса доллара или евро. Вот и получается, что женщина, которая не может себе позволить купить новую дубленку, довольствуется мелочовкой типа губной помады, туши, пудры и т. п.

После Лаудера это неоднократно подтверждали. Например, британские специалисты по маркетингу обнаружили рост продаж во времена кризисов в таких сегментах рынка, как фастфуд, развлечения (особенно кино), галстуки и вообще дешевые аксессуары… Логика здесь ровно та же: не могу сходить в ресторан или съездить в Диснейленд – буду довольствоваться «Макдоналдсом» и 3D-кинотеатром.

Если вы думаете, что это касается только международных корпораций и в малом бизнесе не ощущается, спешу вас огорчить. Индекс «губной помады» работает вне зависимости от того, верите вы в него или нет.

В частности, один из моих друзей (владелец небольшой сети магазинов, торгующей товарами для рукоделия в Киеве) с удивлением признался мне в середине 2014 года, что в последний год чувствует себя отлично и растет хоть и медленно, но верно. На мой вопрос: «У тебя средний чек где-то в районе 100 гривен (400 рублей) колеблется?» – он ответил «да», а затем (после моей пояснительной речи об уже упомянутом Леонардо Лаудере) признал, что индекс «губной помады» – это как раз о нем.

Вывод: если в вашей ассортиментной линейке все еще нет товаров, которые балансируют на уровне до 200 гривен (до 800 рублей) – сделайте так, чтобы они появились. Опять же не стоит слепо принимать те цены, которые я озвучиваю. Например, в b2b-сегменте минимальные суммы значительно выше упомянутых, но по сравнению с докризисными тоже нуждаются в понижении до суперэконома. Поэтому, прежде чем менять ценники, посмотрите на среднерыночные цены, поговорите хотя бы с парой-тройкой представителей целевой аудитории и только потом все это проанализируйте и примите взвешенное решение.

Как применяют другие

Пример, который мне лично очень нравится, – это переход в суперэконом крупных международных корпораций. Пожалуй, одними из первых на полках супермаркетов обновились именно сладости, выпускаемые такими компаниями, как Mars, Mondelez, и им подобными. Snickers, KitKat, Twiks и прочие бренды, у которых и так все давно «в шоколаде», начали появляться в фасовке по 25, 30, 50 граммов… В общем, стали сильно легче привычного формата и, как следствие, дешевле. Несмотря на то что запустить в производство продукт нового формата для транснациональной корпорации – задача не из самых быстрых (особенно по сравнению с гибкостью и скоростями малого и среднего бизнеса), они вполне успели с бала на корабль.

Давайте обсудим, какой профит им это дает, на примере шоколадок «Корона» (бренд входит в портфель компании Mondelez International), хотя бы потому, что их главная производственная фабрика в Украине находится менее чем в 60 километрах от того места, где я пишу эти строки.

Буквально в начале 2015 года на полках супермаркетов появились шоколадки «нового формата» – 60 граммов за 8,5 гривны (35 рублей).

Понятно ведь, что, несмотря на стоимость шоколадки стандартных размеров в районе 16–17 гривен (65–70 рублей), люди не перестали есть сладости или, скажем, ходить друг к другу в гости. Что ж, значит, потребность все еще можно и нужно обслуживать. Сказано – сделано…

Как следствие:

■ новый формат = новый продукт (то есть это возможность привлечь к себе дополнительное внимание и с помощью рекламных усилий, да и просто на полке);

■ продажа в мелкую розницу, как правило, более маржинальна, чем в мелкий опт (в смысле если перевести маржу из копеек в проценты, то дозировка по 60 граммов, скорее всего, выйдет на 10–15 % рентабельнее);

■ цена 8,5 гривны напоминает потенциальным покупателям о тех славных временах, когда доллар еще был по 8 гривен, а 100-граммовая шоколадка стоила условные 10 гривен (то есть получается что-то вроде нейронной связки: «шоколадка за 10 гривен – ну да, так она и должна стоить; а то с этими 17 гривнами совсем обнаглели»).

Ну и стоит выделить отдельно, что компания, хоть и перешла в суперэконом, деньги не теряет – продукт ведь тоже уменьшился в размерах. (Это я вас постепенно готовлю к той мысли, что переход на сегмент ниже вовсе не означает потерю в маржинальности или скидки до грани рентабельности).

Если в этом месте чтения вы поймали себя на мысли, что транснациональные компании не самый удачный пример, потому что до их размеров всем нам расти и расти, я приведу еще один пример, на этот раз из разряда «меньше уже некуда».

У меня есть знакомый 19-летний парень – Евгений Удовенко, который занимается велорекламой. Причем действительно начал делать это первым в городе Сумы. Плюс постепенно масштабируется через партнеров на другие города Украины.

Когда мы познакомились, с продажами у него было туго. А тут еще кризис этот… Но через какое-то время, подробнее изучив мои материалы, Женя сообщил, что «дело пошло». Я попросил его рассказать подробнее, и вот что он рассказал:

«У меня было три тарифа на велорекламу. Минимальный тариф – шесть часов в день на неделю. Цена – 210 гривен/день. Я добавил тариф „антикризисный“, по которому баннер курсировал уже четыре часа в день по цене 160 гривен/день. Сделал рассылку по клиентам, мол, цены понизились, посмотрите новый прайс. Так у меня появилось три заказчика (два из которых купили не велорекламу, а раздачу листовок и полиграфические услуги). Причем все три клиента стали постоянными и периодически обращаются за моими услугами. Теперь, когда я рассылаю прайс-лист, сначала идут обычные тарифы, а под ними красуется „антикризисный“».

Если 19-летнему парню без опыта удается работать на региональном рынке в кризис, значит, это, черт возьми, возможно. Обратите внимание, что он тоже абсолютно не потерял в доходах (по стандартному тарифу час работы стоил 35 гривен, а по антикризисному – 40). Еще один важнейший нюанс – все три найденных клиента стали постоянными и возвращаются к нему снова и снова. Думаю, не стоит в сотый раз повторять, насколько дешевле обходится продажа старому клиенту в сравнении с новым. Напоследок еще раз подумайте о том, насколько проще и быстрее что-то менять в малом бизнесе по сравнению с транснациональными гигантами. Так почему они уже делают, а мы только разговариваем?

Еще один пример (на котором у вас должно случиться чудо узнавания самого себя в описанной ситуации) – это пример моих партнеров, компании salers.ru, с которыми я сотрудничаю уже около двух лет (они занимаются увеличением корпоративных и личных продаж). Вот что говорит о расширении до экономсегмента один из руководителей компании – Виталий Катранжи: