Почему мы ошибаемся. Ловушки мышления в действии - Джозеф Халлинан

Даже бармены (не самая рискованная профессия в мире), выполняя заказы клиентов, стараются не полагаться исключительно на память. Вы когда-нибудь задумывались, как бармен запоминает сложные и длинные заказы? Один «Май Тай», три «Мохито», два пива и две водки! Так вот, исследователи из Городского университета Нью-Йорка выяснили, что они запоминают заказ с помощью стаканов. Пока клиент заказывает, бармен выставляет стаканы на барную стойку, и объем посуды подсказывает, какие напитки входят в конкретный заказ. В коктейльный бокал можно налить только коктейль, в бокал для шампанского только шампанское. Иными словами, стаканы служат барменам подсказками и четко ограничивают перечень напитков, которые в них можно налить.

Вы когда-нибудь задумывались, как бармены запоминают сложные и длинные заказы? По стаканам разной формы и объема.

Надо знать, где искать

Чтобы быстро и правильно определить источник ошибки, необходимо знать, где и как его искать. Когда что-то идет не так, мы склонны, потупив взор, искать последнего, кто участвовал в цепи событий, и обвиняем его в нежелательном исходе. Такой подход хоть порой и приносит некоторое утешение, как правило, не гарантирует того, что ошибка не повторится. Возможно, ее сделает кто-то другой, как в случае с близнецами Куэйд, которым дважды ввели препарат неправильной концентрации. Сам факт совершения одной и той же ошибки несколькими людьми должен подсказывать нам, что ее причина, скорее всего, имеет не индивидуальный, а системный характер. А во всех системных ошибках не может быть виноват конкретный человек. Следовательно, желая найти источник проблемы, смотреть нужно шире.

Следует помнить, что многие наши ошибки являются побочными продуктами культуры компаний, в которых мы работаем. Например, в одних организациях растяп и неумех терпят, а в других – категорически нет. Полным отсутствием толерантности в этой области славятся ВМС США. Организации вроде ВМС, успешно справляющиеся со своими задачами в невероятно сложных условиях и имеющие очень низкий уровень провалов и неудач, называют организациями высокой надежности. Классическим примером такой организации специалисты считают морскую авиацию: число катастрофических сбоев и отказов в ней очень мало и она обеспечивает непрерывное обслуживание в самых опасных и сложных условиях. С 1999 года показатель катастроф класса А, которые приводят к безвозвратным потерям или ущербу на сумму свыше миллиона долларов, в авиации ВМС США составляет примерно 1,5 на 100 тысяч налетанных часов – весьма серьезное улучшение по сравнению с приблизительно пятьюдесятью случаями на 100 тысяч налетанных часов в 1950-е годы.

Надо сказать, сегодня многим компаниям нравится заявлять о своей принадлежности к почетной категории высоконадежных. (Возможно, и вам приходилось видеть у себя на работе плакаты вроде «Безопасность прежде всего»?) Активнее всех на это звание претендуют больницы. Их руководство обожает декларировать, что они работают в бизнесе, в котором безопасность ставится во главу угла. А кто на самом деле больше печется о безопасности – больницы или ВМФ?

Чтобы ответить на этот вопрос, известный исследователь в области безопасности пациентов доктор Дэвид Габа и его коллеги из Стэнфордского университета и курсов усовершенствования офицерского состава ВМС в Монтерее провели опрос в пятнадцати больницах и двухстах двадцати шести авиаотрядах ВМС США. Анкета включала двадцать три общих вопроса, хотя их формулировка несколько варьировалась. Например, в опроснике для пилотов использовалось понятие «командный состав», а в опроснике для медицинских работников термин «менеджмент высшего звена». Но в основном вопросы были похожими. Затем профессор Габа с коллегами классифицировали полученные ответы, поделив их на конкретные категории. Например, по каждому вопросу была выделена категория «спорный ответ» – то есть ответ, подразумевавший полное отсутствие безопасности. И то, что обнаружили исследователи, стало для них откровением. Если среди пилотов число таких ответов оказалось совсем небольшим – всего 5,6 процента, – то врачи и медсестры давали их более чем в три раза чаще. Их показатель составил 17,5 процента. А по некоторым вопросам еще выше – в двенадцать раз больше, чем у пилотов.

Среди пилотов число спорных ответов было совсем небольшим – всего 5,6 процента; а вот врачи и медсестры давали такие ответы более чем в три раза чаще. Их показатель составил 17,5 процента.

Настрой и ошибки

Этот разрыв можно объяснить по-разному. Например, тем, что в отличие от ВМФ, большинство больниц не входят в централизованную структуру: в них нет адмирала, который нанимает и увольняет людей по своему усмотрению. По сути, отдельные группы медработников зачастую функционируют в рамках больницы практически независимо. В итоге профессор Габа пришел к однозначному выводу: если военные командиры достигли в деле создания культуры безопасности больших успехов, то руководители больниц и клиник этим похвалиться не могут. «Их открыто декларируемое стремление к безопасности, – писал он, – так и не преобразовалось в организационные процессы, направленные на ее обеспечение, которые в достаточной мере ценятся каждым сотрудником».

Еще один фактор, возможно, поможет объяснить существенные различия в настрое врачей и пилотов – это характер их работы. В отличие от пилота, врач в случае неудачи не погибнет вместе с пациентом. Для пилотов желание не упасть на землю в своем самолете служит весьма мощным стимулом для максимального сокращения числа ошибок – ведь от этого зависит их собственная жизнь.

Помните, мы говорили, что количество катастроф класса А в ВМФ США снизилось с пятидесяти случаев на 100 тысяч налетанных часов в 1950-х годах до 1,5 случая в настоящее время? Аналогичная тенденция наблюдается и в гражданской авиации: в последние десять лет число авиакатастроф со смертельным исходом в США сократилось на 65 процентов, с одного на почти два миллиона вылетов в 1997 году до одного на каждые 4,5 миллиона вылетов в 2007 году. Этот показатель настолько ничтожно мал, что покидавший свой пост руководитель ФАА с огромным удовлетворением отметил: «Для нас настал золотой век безопасности – самый безопасный период полетов в самом безопасном режиме за всю историю человечества».

А теперь обсудим достижения врачей в вопросах безопасности. Результаты патанатомической экспертизы умерших пациентов показывают, что врачи ошибаются при диагностике смертельных заболеваний в 20 процентах случаев, то есть в каждом пятом. Иными словами, миллионы людей лечатся не от тех заболеваний, которыми на самом деле страдают. Более того, оказывается, показатель неверной постановки диагноза остается неизменным с 1930-х годов! «Ни малейших улучшений», – такой неутешительный вывод сделан в одной статье в журнале Американской медицинской ассоциации.

Результаты патанатомической экспертизы умерших пациентов показывают, что врачи ошибаются при диагностике смертельных заболеваний в 20 процентах случаев, то есть в каждом пятом.

Объяснить это можно множеством причин; на тему врачебных ошибок написаны целые книги. По подсчетам специалистов, в США из-за ошибок врачей ежегодно умирают от 44 до 98 тысяч пациентов, что ставит эту причину на восьмое место среди самых распространенных причин смертности. Кстати, следует признать, человеческое тело несравненно сложнее самого сложного самолета.

Впрочем, предлагаю рассмотреть только одну вескую и несомненную причину ошибок врачей – настрой. Атмосфера в операционной отличается от атмосферы в кабине летчика. В операционной, как правило, существует жесткая иерархия; там безраздельно царит хирург. В кабине летчика такого своевластия нет. Членам летных экипажей, обычно состоящих из капитана, первого помощника и штурмана, настоятельно рекомендуется сразу сообщать о любых замеченных ими просчетах и ошибках, независимо от того, кто их совершил; а если речь идет об указании на потенциальные ошибки, тут вообще все равны. Это очевидное различие в настрое ученые выявили в результате недавно проведенного исследования, в котором принимали участие десятки тысяч пилотов и врачей и других медработников из США, Европы и Израиля. Их спрашивали, стоит ли позволять нижестоящим сотрудникам оспаривать решения вышестоящих. Почти все пилоты, 97 процентов, ответили на этот вопрос утвердительно. А среди хирургов с этим согласилось намного меньше опрашиваемых – всего 55 процентов[44].

В рамках одного исследования пилотов и врачей спрашивали, стоит ли позволять нижестоящим сотрудникам оспаривать решения вышестоящих: утвердительно на этот вопрос ответили 97 процентов пилотов и всего лишь 55 процентов хирургов.

Данная ситуация объясняется, в частности, применением методов современной науки, которыми авиакомпании обеспечивают безопасность полетов, под названием «Управление ресурсами экипажа» (Crew Resource Management – CRM). Сегодня принципам этой системы обучают летные экипажи во всем мире, а родилась она в результате авиакатастрофы, произошедшей в 1978 году недалеко от Портленда. У борта United Airlines DC-8 в нескольких километрах от аэропорта закончилось топливо. Бортинженер видел, что горючее на исходе, но сообщил об этом капитану только когда было уже слишком поздно. Из 189 пассажиров и членов экипажа погибли десятеро. После этого случая в авиации инициировали проведение специальных тренингов экипажей в области коммуникации и сотрудничества – пилотов учили работать сообща. Сегодня CRM считается стандартом авиационной отрасли, ей обучаются все летные экипажи мира.