Преодоление пропасти. Как вывести технологический продукт на массовый рынок - Джеффри Мур

Необходим промежуточный этап, в течение которого мы сможем создать спрос и привить рынку целостный продукт, а уже затем запустить его в канал розничных продаж. Среди проверенных опытом подходов следует обратить внимание на описанные ниже.

1. Реклама, предполагающая прямой ответ адресата[51]. Работает особенно хорошо, когда необходимо создать спрос на недорогие программные продукты, такие как Quicken от Intuit – пакет для заполнения чеков дома или в офисах малого бизнеса, где риск, связанный с опробованием продукта невелик, а инфраструктура целостного продукта уже существует. Изменяя подачу информации в рекламе, маркетологи могут выделить мотивы для покупки, которые станут по-настоящему значимыми для потенциальных покупателей. Как только будет продемонстрирован сам факт спроса на продукт, а подача информации докажет свою эффективность – продукт готов для розничного канала.

2. Телефонные продажи (и телефонные услуги). Этот подход лучше выбрать для более дорогих продуктов, таких как линейка персональных компьютеров от Dell, где компания сумела правильно нацелиться на определенный тип прагматичного клиента (опытных пользователей) и предложить им более высокий уровень обслуживания (чем тот, который предлагают при розничных продажах) с помощью хорошо обученных и мотивированных специалистов, работающих по телефону. Низкие издержки при продажах привели к снижению цен (что привлекает клиентов), и, поскольку клиенты сами хорошо владеют предметом, даже в разговорах на очень сложные темы удается обходиться без личных встреч и демонстрационных примеров. Теперь, когда Dell удалось создать канал прямого голосового общения с клиентами, компания выходит в Интернет, и по мере того, как покупатели будут вовлекаться в покупку хай-тек-продуктов на принципе самообслуживания, издержки продаж станут еще больше снижаться.

3. VAR. Позднее мы изучим этот канал отдельно, анализируя его пригодность для работы на основном рынке в долгосрочной перспективе, но сейчас мы рассматриваем его только в качестве транзитного средства. Это прекрасное средство развития поддержки целостного продукта, хотя у таких компаний нет особенной мотивации в оформлении и стандартизации своих решений. VAR отлично подходят только для создания спроса, поскольку, хотя основной метод их работы с покупателями заключается в консультировании, среди сотрудников-консультантов преобладают люди, умеющие решать проблемы, а не продавать, так что зачастую им просто не хватает элементарных навыков продаж. Тем не менее в период преодоления пропасти для целостных продуктов, которые из-за их сложности нельзя легко превратить в предметы широкого потребления, VAR часто может быть правильным выбором. Мы стали свидетелями этого в 1980-х годах, когда Novell сумела добиться успеха на рынке локальных сетей, Autodesk – на рынке систем автоматического проектирования, а в 1990-х наблюдали, как VAR, специализирующиеся на интернет-технологиях, создают первое поколение веб-сайтов для малого бизнеса.

Каждый из этих трех подходов служит стратегии преодоления пропасти путем нахождения компромисса между необходимостью создания немедленного спроса и/или серьезного закрепления на рынке целостного продукта. После этого продукт можно запустить в канал розничных продаж, чтобы в полной мере воспользоваться тем значительным оборотом, который он может обеспечить.

Однако существует верхний ценовой предел для розничного канала продаж. Обычно это несколько тысяч долларов для потребительского товара или порядка 10 тыс. долларов, если речь идет о товаре, предназначенном для малого бизнеса. Выше этой суммы требования по оказанию сервисного обслуживания, а также требования, связанные с другими компонентами целостного продукта, превышают возможности каналов розничных продаж по их удовлетворению. Этот факт обращает наше внимание на чрезвычайно важное отсутствие непрерывности в спектре выбора каналов – пространство между дорогими продуктами для розничной продажи, цена которых составляет, скажем, 10 тыс. долларов, и дешевыми продуктами для прямых продаж, скажем, 75 тыс. долларов. А что между?

VAR или никто?

На момент написания книги интервал между 10 и 75 тысячами долларов – именно та территория, где структурная проблема каналов поставок в индустрии хай-тек проявляется наиболее ярко. Продукты в этом спектре сочетают в себе и все проблемы, присущие дорогим хай-тек-продуктам, и низкую маржу, свойственную дешевым. Все это оказывает болезненное давление на производителя, и сегодня[52] в компьютерной индустрии это давление становится причиной жесткой реорганизации.

Наиболее ярким примером продуктов, оказавшихся в такой трудной ситуации, стали системы масштаба отдела, разработанные для коммерческого рынка. Они традиционно базировались на Unix, сейчас они переведены на NT-серверы, но это не уменьшило остроты ценовой проблемы, поскольку по-прежнему в их покупку необходимо вложить сумму, попадающую прямо в центр структурного разрыва. Если речь идет о нижнем ценовом пределе, канал розничных продаж никоим образом не может обеспечить уровень обслуживания и поддержки, необходимый для установки и эксплуатации таких систем. Если речь идет о верхнем ценовом пределе, традиционный канал прямых продаж и обслуживания не в состоянии покрыть расходы по обслуживанию таких незначительных сделок. Но это не значит, что канала для продажи продуктов, ценовой порог которых попадает в пределы от 10 до 75 тыс. долларов, не существует. Такой канал есть – это VAR. Они имеют опыт для решения проблем, связанных с целостным продуктом. И у них достаточно низкие накладные расходы, чтобы выживать в условиях низкой маржи. Несомненно, они идеально подходят. Так в чем же проблема?

Первая проблема заключается в том, что развитие этого рынка требует маркетинга, а лишь немногие VAR располагают для этого достаточными ресурсами или имеют склонность к какому бы то ни было маркетингу. Иными словами, зачастую маркетинг для VAR – побочная работа заместителя по административным вопросам. Они предпочитают заниматься маркетингом, собирая визитки президентов компаний и старших менеджеров, отвечающих за закупки. И как только поток визиток заканчивается, такие компании часто уходят из бизнеса.

Решение этой проблемы – сами производители продуктов, которые, стремясь воспользоваться всеми преимуществами VAR-канала, готовы предоставлять им свои собственные маркетинговые программы, несмотря на то что эти каналы знакомы с целевым рынком значительно лучше, чем производитель. Это вопрос капитала и опыта в маркетинге, а не близости отношений с клиентом. Те, кто рассчитывает, что VAR будут для них создавать или развивать рынок, просто обречены на неудачу. Нет нужды говорить, что стоимость разработки и реализации таких программ нужно закладывать в общую стоимость VAR-канала, а это, естественно, начинает снижать его финансовую отдачу.