Оргуправленческое мышление: идеология, методология, технология - Георгий Щедровицкий

Георгий Щедровицкий

Оргуправленческое мышление: идеология, методология, технология

Москва

Издательство Студии Артемия Лебедева

2014

Ответственный редактор П. Г. Щедровицкий

Редакторы Г. А. Давыдова, А. В. Русаков

Эта книга – третье издание курса лекций по управлению Г. П. Щедровицкого (1929–1994) – отечественного мыслителя, философа, методолога и общественного деятеля. Автор считает, что деятельность организации и управления является ведущей для развития любых практических сфер. Источник принципов методологической школы управления – глубокая теоретическая и онтологическая проработка оргуправленческого мышления. Знания и представления, которыми оперирует методология, имеют характер предписаний к действию или проектов организации деятельности (или мышления). Особое внимание в лекциях уделено системному подходу, разработанному в Московском методологическом кружке.

Книга предназначена для специалистов по организации, управлению и руководству, для студентов и аспирантов всех специализаций в области менеджмента.

© ННФ «Институт развития им. Г. П. Щедровицкого», основной текст, 2005

© П. Г. Щедровицкий, предисловие, 2014

© Г. А. Давыдова, А. В. Русаков, предисловие редакторов, примечания, указатель имен, 2014

© А. В. Русаков, литература, 2014

© Студия Артемия Лебедева, оформление, 2014

П. Г. Щедровицкий. Предисловие

Я поднимаюсь по эскалатору станции метро «Павелецкая», выскакиваю на улицу и, щурясь от солнца, бегу к переходу через Садовое кольцо. На противоположной стороне Садового, у моста через Москву-реку стоит типичная советская постройка – на вид 1930-х годов, из кирпича, покрашенная желтоватой краской. Тут расположен Институт повышения квалификации Министерства энергетики СССР. Именно здесь сегодня начнутся лекции моего отца, Георгия Петровича Щедровицкого, и организационно-деятельностная игра, посвященные проблемам управления. На дворе – май 1981 года.

Обстановка

В Советском Союзе с конца 1960-х годов[1] стали существенно расширяться планы строительства атомных электростанций (АЭС). Партийные и правительственные документы, включая постановление 1980 года, предусматривали в период с 1980 по 1991 год ввод в эксплуатацию 66,9 миллионов кВт, а также создание необходимой инфраструктуры гражданской атомной энергетики для обеспечения АЭС совокупной мощностью в 100 ГВт. Продолжается активное продвижение отечественных атомных технологий на рынки стран Восточной и Северной Европы.

В периоды непосредственно предшествующий и последующий за чтением в ИПК Минэнерго лекций Георгия Петровича Щедровицкого в атомной отрасли происходит целый ряд значимых событий [2].

8 апреля 1980 года состоялся пуск третьего блока Белоярской АЭС, строительство которого продолжалось почти 13 лет. В июне 1981 года досрочно завершается эксплуатация первого блока Белоярской АЭС. После аварии в декабре 1978 года активно обсуждается судьба первого и второго блоков и разрабатываются сценарии развития площадки в целом. К этим обсуждениям в дальнейшем был привлечен Георгий Петрович и члены его команды [3].

По мере увеличения масштабов сооружения новых энергоблоков все более и более остро обозначились многочисленные проблемы серийного строительства АЭС. Несмотря на идущую в этот период разработку и дальнейшее принятие в 1982 году на базе накопленного опыта «обязательных технологических правил сооружения энергоблока» (так называемых ОТП-82), которые были ориентированы на серийное строительство АЭС [4], эти сроки повсеместно нарушались и фактически темпы и качество строительства зависели во многом от качества руководства конкретным объектом.

В седьмой лекции Георгий Петрович, потеряв терпение, зачитывает выдержку из отчета правительственной комиссии по итогам проверки хода строительства на Калининской АЭС [5].

«…У нас на строительстве, – цитирует Георгий Петрович, – уже много лет не выполняется план ввода мощностей… Основными недостатками строительства энергетических объектов являются недостаточная концентрация и распыленность капитальных вложений, увеличение против нормативной продолжительности строительства, неравномерность ввода мощностей в течение года, неравномерность загрузки рабочих и техники, медленный рост производительности труда. На результатах строительства отрицательно сказывается отставание собственной индустриальной базы Министерства, хроническое несоблюдение принципа опережающего строительства жилых домов, объектов социального и культурно-бытового назначения».

Таким образом, вопрос об управлении строительством в этот момент стоял чрезвычайно остро, что и задавало прикладную направленность работы, которую проводил ИПК Минэнерго с резервом кадров.

Следует сказать, что с 30 марта по 4 апреля 1981 года по просьбе директора Белоярской атомной электростанции Вадима Михайловича Малышева Георгий Петрович Щедровицкий проводит в городке Заречный Свердловской области организационно-деятельностную игру «Обеспечение нормального функционирования и развития технологий и деятельности на АЭС». Одним из следствий игры стало привлечение Георгия Петровича к обсуждению ситуации в отрасли и приглашение его в качестве лектора в ИПК Минэнерго для работы с кадровым резервом.

Ситуация

Лекции Георгий Петрович читает параллельно с проведением игры [6]. Игра называется «Вступление в должность начальника управления строительством АЭС». Чуть позже Георгий Петрович проведет с резервом кадров ИПК Минэнерго еще одну игру – «Программирование социального развития коллектива строительства АЭС».

Резерв кадров Минэнерго представлял собой достаточно разнородный и разновозрастный коллектив. Реальных начальников управлений строительства, как я помню, в составе слушателей летнего потока 1981 года было всего двое. Большинство резервистов – заместители, как линейные, так и функциональные. Но было и несколько специалистов, находящихся на более низких уровнях пресловутой советской вертикали управления, которых, как это часто бывает в практике повышения квалификации и переподготовки, прислали в последний момент взамен заместителей с тех площадок строительства, где, как всегда в летние месяцы, образовался «аврал».

Молодые специалисты чувствуют себя неуютно – особенно поначалу, сидя за одной партой с начальством, пусть и не их непосредственным, но слой узкий, все, конечно, друг друга знают. В коридорах работники ИПК шушукаются: давно не было такого представительного состава. Аж два настоящих руководителя строек приехали; такого в последнее время никто не помнит. Неспроста.

На игре состав слушателей разбит на группы по пять человек. С ними работает команда психологов во главе с Виктором Андреевичем Заргаровым [7], социологом и психологом из Новосибирска. В моде тогда были разговоры о командах и командообразовании, о ролевых структурах, о более эффективном использовании индивидуальных качеств и способностей каждого управленца. Атомная отрасль и здесь хочет быть передовой и максимально использовать как отечественный, так и мировой опыт подготовки управленческих кадров, в том числе в командном режиме. Это отдельная линия обучения.

Вступление в должность – типовая ситуация, с которой неоднократно в своей карьере сталкивается любой руководитель. Георгий Петрович экспериментирует с игровой формой. Игра строится как имитационная: вас назначили руководителем управления строительством АЭС; сроки строительства сорваны; партия и правительство ждут от отрасли своевременного ввода в эксплуатацию новых энергетических объектов; экономика страны нуждается в дешевой электроэнергии; вы приехали на площадку; ваши первые действия.

Действительно, а с чего вновь назначенный руководитель должен начать свое знакомство с ситуацией на площадке – с коллектива? Как ему быстро выявить причины отставания от утвержденного графика?

Вот вы, например, заместитель начальника управления строительством на Нововоронежской АЭС по транспорту? Вас назначили начальником строительства на Калининскую АЭС. Именно материалы по анализу ситуации на этой станции раздаются всем участникам игры как «кейс» для разработки программы действий. Ваши действия? Проблема

Каждый из читателей может мысленно поставить себя на место «резервистов» или вспомнить аналогичные ситуации из своей управленческой практики. «Георгий Петрович, надо собрать совещание», – то ли вопросительно, то ли утвердительно после достаточно длинной паузы произносит «новоиспеченный» начальник строительства. «Ну, так собирайте! Проводите». – «Что, прямо здесь? Сейчас?!» – «Да, здесь и сейчас. Товарищи, давайте поможем, переставим столы, чтобы получился стол для совещаний. Перед вами типовая организационная структура управления строительством. Материалы о реальной ситуации на одной из строек. Давайте быстро распределим позиции и роли между собой и приступим».