Коллаборация. Как перейти от соперничества к сотрудничеству - Мортен Хансен

Мортен Хансен

Коллаборация. Как перейти от соперничества к сотрудничеству

Информация от издательства

Издано с разрешения Harvard Business Review Press, a division of Harvard Business School Publishing Corporation (США) и литературного агентства Александра Корженевского (Россия)

Все права защищены.

Никакая часть данной книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме без письменного разрешения владельцев авторских прав.

© 2009 Morten T. Hansen

Published by arrangement with Harvard Business Review Press (USA) via Alexander Korzhenevsky Agency (Russia)

© Перевод, издание на русском языке, оформление. ООО «Манн, Иванов и Фербер», 2017

Посвящаю моей семье – дочерям Александре и Джулии, супруге Хелен и родителям

Предисловие

Давным-давно я спросил Мортена Хансена, почему он решил изучать коллаборацию. «Потому что мир станет гораздо лучше, если люди будут знать, как нужно взаимодействовать» – таков был ответ. Эта книга (одна из лучших в своей области!) стала достойным завершением пятнадцатилетнего авторского исследования вопросов сотрудничества. Ее основная мысль крайне важна, хотя и парадоксальна: хорошая коллаборация укрепляет конкурентную позицию компании, а плохая хуже, чем никакой. Прочитав книгу, вы поймете, в чем значимость эффективной коллаборации – и опасность некомпетентной. Кроме того, изучите основные принципы правильного сотрудничества.

Впервые я встретил Мортена в 1991 г. – тогда он оставил прибыльную работу в Boston Consulting Group и благодаря стипендиальной программе Fulbright присоединился к нашей исследовательской группе в Высшей школе бизнеса Стэнфордского университета. Я быстро понял, как сильно Мортен заинтересован в работе. Мы вели исследование факторов, делающих компанию понимающей свои пути развития, и он по своей инициативе занялся поиском компании-«близнеца» Motorola. Нам нужно было определить компанию, наиболее схожую с Motorola, когда она была еще небольшим предприятием. Motorola выпускала автомобильные радиоприемники в 1930-х гг., и мы столкнулись с проблемой: как вообще можно понять, какие компании занимались подобной деятельностью в это время?

Мортен же придумал гениальное решение. Он отправился в отдаленную библиотеку, расположенную в 50 милях в Ричмонде в Калифорнии – городе с высоким уровнем преступности, одном из 25 наиболее опасных городов Америки. Там он обратился в справочную службу (не было ни электронного поиска, ни интернета) и заполнил карточку на выдачу всех телефонных справочников начала 1920–1930-х гг.

Сотрудник библиотеки исчез практически на час и в итоге вернулся с горой пыльных книг. С помощью одного из найденных справочников Мортен составил список компаний – производителей автомобильных радиоприемников. Благодаря этому мы обнаружили, что больше всего сходства с Motorola середины XX в. у компании Zenith.

Я понял, что у Мортена достаточно упорства и изобретательности, необходимых любому выдающемуся исследователю. Его вклад в работу в команде со мной и Джерри Поррасом, которая впоследствии превратилась в книгу «Построенные навечно», неоценим. Мортен получил степень доктора наук в Стэнфордском университете и принялся исследовать феномен коллаборации. Он начал преподавать в Гарвардской школе бизнеса и прошел обучение MBA для менеджеров высшего звена, параллельно занимаясь исследованиями. Сейчас он занимает престижную профессорскую должность в Калифорнийском университете в Беркли.

Больше всего в исследовательском подходе Мортена меня поразили три следующих качества:

1. Строгость (упорство). Мортен – один из наиболее трезвомыслящих людей, которых я когда-либо знал. Он подошел к исследованию с невероятной тщательностью и вниманием. Поскольку мы работали вместе долгие годы, я был впечатлен его дисциплиной и аккуратностью. Для одного раздела исследования Мортен создал десятиуровневый процесс отбора. Он состоял из более чем 20 000 критериев и включал серию систематических тестов и проверок, необходимых для получения безошибочного результата. Каждый раз, когда мне казалось, что мы уже закончили, Мортен говорил: «Мы должны убедиться в качестве выводов. Попробуем еще один метод». В «Коллаборации» вы увидите стройную систему идей, которую Мортен разрабатывал годами: она основана на серьезных количественных данных, точных расчетах и тщательном анализе.

2. Актуальность. Бывший госсекретарь Министерства здравоохранения, просвещения и социального развития и основатель Common Cause[1] Джон Гарднер однажды заявил, что образовательные учреждения сделали значительный шаг вперед в сторону ответа на «вопросы возрастающего несоответствия с возрастающей точностью». Мортен упорно сопротивлялся этой ловушке, стремясь ответить на вопросы и сделать работу важной для тех, кто должен руководить и управлять. Он превратил научное исследование в практическое руководство к действию: как объединять людей, как стать лидером, способным сотрудничать и выполнять собственные обещания, как использовать возможности сетей. Лишь малая часть книг с практическими советами основана на глубоком, детальном анализе. Немного и академических изданий, предлагающих полезное, практическое руководство. «Коллаборация» содержит и то и другое – она объясняет все «как» и «почему», включает научную составляющую и руководство к действию.

3. Целеустремленность. Мортен по-настоящему увлекается вопросами вселенского значения, а не только извлечения большей прибыли. Конечно, идеи, изложенные в книге, помогут лидерам компаний зарабатывать больше. Но при этом описанные концепции выходят за привычные рамки, поскольку затрагивают вопрос: как можно повысить эффективность совместной работы таким образом, чтобы сделать работу организаций более продуктивной, а общество – цивилизованным? Лучшие руководители стремятся к тому самому «и»: как достичь целей и прибыли, как нести ответственность перед акционерами и общественностью, как сокращать издержки и укреплять коллектив, как достигать результатов в долгосрочном и краткосрочном периодах, как быть выдающимся и целесообразным. Мортен подтверждает этот поиск «и» в своей работе: как достичь личной культуры и совместной ответственности.

Мортен Хансен проделал невероятную работу, и в результате пятнадцатилетнее исследование стало содержательной книгой, имеющей практическое значение. Не важно, чем вы занимаетесь: управляете бизнесом, дирижируете оркестром, руководите школой или клиникой. Возможно, вы командуете бригадой, состоите на государственной службе или тренируете спортивную команду. Сотрудничество необходимо в любой сложной деятельности. Если его нет – это опасно. Поэтому у вас не остается другого выбора, кроме как научиться правильной коллаборации.

Джим Коллинз,

автор «От хорошего к великому»,

соавтор «Построенные навечно».

Боулдер, Колорадо

21 ноября 2008 г.

Введение. Опасность коллаборации в хорошие и плохие времена

Плохо организованное сотрудничество хуже, чем его полное отсутствие. Люди стремительно бегают со встречи на встречу, чтобы координировать работу и обмениваться идеями, однако этого недостаточно. Сотрудники различных отделов компании пререкаются, стремясь разделить обязанности в совместных проектах, и их внутреннее противостояние сводит работу на нет.

В самые благоприятные для компании времена это просто ужасный способ работы: ресурсы тратятся, а лучшие сотрудники оторваны от работы. В тяжелые времена вроде экономического кризиса это полное безрассудство – ведь способность объединиться имеет решающее значение для финансовых показателей компании.

Неэффективное взаимодействие можно назвать болезнью, поражающей даже лучшие компании. Я осознал это в 1990-х, когда для своей докторской диссертации в Стэнфордском университете изучал деятельность Hewlett-Packard. В деятельности этой легендарной компании имелась некая странность: многие инновационные команды, состоявшие из сотрудников разных отделов, взаимодействовали уже давно, но все еще испытывали большие сложности. Как такое возможно? Меня настолько взволновал этот вопрос, что я решил все бросить и заниматься только этим.

Я приходил на работу, посещал все объекты HP и собирал данные по 120 проектам и 41 бизнес-единице. Для этого мне понадобилось два года. Сложившаяся картина поразила меня. Некоторые команды взаимодействовали особенно хорошо. У них было отличное программное обеспечение, аппаратура и талант, и это позволяло им работать лучше и быстрее.

Другие команды преследовали неудачи. Они попадали в ловушки и тратили время на внутренние конфликты, а не на работу над проектом. Некоторые команды, сотрудничая, работали еще хуже.